بهداشت روانی سازمان و نقش های جدید مدیریتی

بهداشت روانی سازمان و نقش های جدید مدیریتی

مراقبت روانی از افرادی که در سازمان کار می کنند مسئله مهمی است و ماهیت روانی محیط شغلی و تاثیر برخورد مدیران در سلامت روانی کارکنان امری غیرقابل انکار در بهزیستی محیط کار است.امروزه بسیاری از محققان بر این باورند که بهزیستی و سلامت کارکنان به میزان قابل توجهی بستگی به رفتار مدیران آنها دارد، در عین حال رفتار مدیر، الگویی برای یادگیری چگونگی رفتار مناسب در سازمان است.

تاکنون نقش های زیادی را برای مدیران برشمرده اند، اما آنچه کمتر بر روی آن تاکید شده است نقش مدیر به عنوان تامین کننده بهداشت روانی در محیط کار است.بدیهی است که در این نقش از مدیر انتظار می رود تا با کسب مهارتهای شناختی، عاطفی و رفتاری خاص، در ارتباط با کارکنان زیرنظر خود برای افزایش بهداشت روانی محیط کار تلاش کند. در اینجا باید یادآور شد که هدف از ارایه نقش های نوین مدیریتی، کمک به توسعه راههایی است که رسیدن به اهداف سازمان را تسهیل می کند.بهداشت روانی کارکنان و ارتباط آن با شیوه های مدیریت در سازمان، مسئله ای است که بارها در مطالعات گوناگون مورد بررسی قرار گرفته است.

نتایج، نشان داده است که مدیران و سرپرستانی که در برخورد با کارکنان خود از روش های علمی استفاده می کنند نه تنها باعث می شوند کارکنانشان کمتر دچار فشار روانی شوند، بلکه ارتباط دوسویه خوبی را برقرار می سازند. جالب آنکه برخورد مدیرانی که عامل بالقوه ای برای برهم زدن فشار روانی شغلی شناخته شده ممکن است سایر مدیران یا سرپرستان را نیز درگیر و دچار فشار روانی کند.بدیهی است مراقبت روانی از افرادی که در سازمان کار می کنند امر بسیار خطیری است. تاثیر محیط شغلی و برخورد مدیران برای سلامت روانی، رفاه و رضایت کارکنان از حیطه شغلی، امری غیرقابل انکار در بهزیستی محیط شغلی است.

بدین منظور مدیران باید از درگیری های کارکنان، توانمندی ها و محدودیت هایشان به خوبی آگاه باشند. همچنین توصیه شده است که مدیران باید زمان وهزینه مناسبی را برای مراقبت روانی کارکنان بکار گیرند و این امر بخشی جدایی ناپذیری از مسیر، برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده سازمان است.کسب اطلاعات لازم در مورد مشکلات مربوط به سلامت روانی و بهزیستی کارکنان و چگونگی رسیدن به راه حل آن موضوع عمده سئوال بسیاری از کارکنان است. بدیهی است مشکلات فراوان و پیچیده تر سازمان دارای دلایلی گسترده تر است که منجر به سایر تاثیرات نامطلوب و پیامدهای شدید می شود.

امروزه پیشگیری از مشکلات به وسیله افزایش بهزیستی و سلامت محیط کار، بر درمان ترجیح داده می شود. درست مثل آنکه تلاش برای دستیابی به نتایج مثبت بر نتایج منفی غلبه می کند. به وضوح صرف هزینه و تلاش برای به حداکثر رساندن اثر بخشی، نشاط و رشد باعث پیشگیری از مواجه شدن با انواع مشکلات می شود.کالبد تفکر HRM ،یعنی تحقیق و بررسی سازمان در کارکنان، رویکردی طبیعی است.

به منظور تضمین بهزیستی و سلامت روانی و پیشگیری از مشکلات بی دلیل HRM از دیرباز مجموعه ای از فنون و روش های مناسب را پیشنهاد کرده است. برای مثال »ماری پارکرفالت« در اوایل سال1900 این نظریه را طرح کرده است که مدیریت باید در برخورد با کارکنان آزادانه تر عمل کرده و تلاش بیشتری برای پاسخگویی به نیازهای انسانی کارکنان به عمل آورد. هر چند که این نظریه های نوین تا سالهای1930 مورد توجه قرار نگرفت ولی سرآغاز یک سلسله مطالعه در مورد رفتار سازمانی به عنوان یک رشته مطالعاتی شد.مهمترین تفاوت سبک سنتی و نوین شیوه های مدیریت منابع انسانی آن است که شیوه های نوین، از یک طرف توجه ، دقت و ثبات بیشتری در اقدامات را لازم دارند و از طرف دیگر مستلزم صرف وقت، تمرکز و هزینه هستند.به کارگیری فنون واستراتژی های مدیریت منابع انسانی و عملکرد موثر سازمان، کاهش مشکلات ناشی از پدیده استرس و دوام طولانی تر مدیریت است.
تغییرات در بازار کار باعث شده است تا سازمان نیاز کمتری به سبک مدیریتی دستور- کنترل و بیشتر نیاز به برخورد با کارکنان براساس درک و فهم متقابل داشته باشد. به تازگی مدیران ارشد، رهبران زیرگروه خود را تشویق می کنند تا اختیار دهنده،قابل دسترس و تسهیل گر باشند.شابراک معتقد است که بهزیستی و سلامت کارکنان به میزان قابل توجهی، بستگی به رفتار مدیران آنها دارد.مدیران باید هنجارهای اخلاقی معینی مثل حس سلوک، عدالت، صداقت و احترام را مدنظر قرار دهند.

رفتار مدیر در سازمان می تواند الگوی مناسبی برای یادگیری چگونگی رفتار مناسب در سازمان باشد.براساس دیدگاه »بندورا« ما بیش از گفته ها تحت تاثیر اعمال و رفتار دیگران قرار می گیریم و طی فرایند یادگیری اجتماعی از طریق الگوهای محیط می آموزیم. نتایج فرایند الگوسازی، بسیار فراگیرتر از الگو گیری در رفتار، نحوه سخن گفتن و طرز لباس پوشیدن است یعنی شامل طرز تلقی، رفتارهای خاص شغلی و روشهای تعامل یا تاثیرگذاری بر دیگران نیز می شود.نقش های مدیریتی»مینتزبرگ« معتقد است مدیر نقش هایی چون رئیس و رهبر، رابطه، تنظیم و کنترل کننده، توزیع کننده، سخنگو، کارآفرین، حل کننده مشکلات، تشخیص دهنده منابع و مذاکره کننده را در سازمان داراست.

هنری مینتزبرگ پس از شناسایی این نقش ها برای مدیران، آنها را در سه گروه بزرگ قرار می دهد که عبارتند از:- نقش و وظایف بین فردی شامل سرگروهی، رهبری و میانجی گری- نقش و وظایف اطلاعاتی شامل نظارت، انتقال دهنده، سخنگو.- نقش و وظایف تصمیم گیرانه شامل کارآفرینی، رسیدگی به عناصر مزاحم، تخصیص دهنده منابع، و مذاکره کننده.مدیر به عنوان تامین کننده بهداشت روانی در محیط کار همان گونه که از تعاریف مشهود است بر نقش مدیر به عنوان تامین کننده بهداشت روانی تاکید زیادی صورت نگرفته است. هر چند که یکی از مهمترین وظایف مدیر را حفظ فضای عاطفی و روانی سازمان و کارکنان دانسته اند. بدیهی است که در این راستا از مدیر انتظار می رود تا با کسب مهارتهای شناختی، هیجانی و کرداری خاص در برخورد با کارکنان زیرنظر خود برای افزایش بهداشت روانی محیط کار تلاش کند.

اگر افراد سازمانی دچار اختلال روانی نشوند، از کار خود احساس رضایت کرده و علاقمند به ادامه آن می شوند و بالاخره علیرغم وجود پاره ای مشکلات در بیرون و درون سازمان احساس خوشبختی از عضویت در سازمان کرده و فضای روانی مناسب بر کار حاکم می شود. این شرایطی است که نشان می دهد اهداف بهداشت روانی در سازمان تامین شده است.مدیر و نقش های جدید هدف از ارایه نقش های نوین مدیریتی کمک به توسعه راههایی است که رسیدن به اهداف سازمان را تسهیل می کند. بدیهی است رسیدن به اهداف سازمان همواره با مدنظر قرار دادن بهزیستی کارکنان یعنی مهمترین سرمایه سازمان همراه است.

در همین راستا اخیراً مدیران و رهبران، جذب عقیده بکارگیری اصول مشاوره به هنگام کار (هم به دلیل پیروی از دیدگاههای انسان دوستانه و هم به خاطر کاربردی بودن اصول آن) شده اند. در نظر گرفتن این مسئله که تغییر الگوهای زندگی شغلی باعث بروز فشارها و تنگناهایی برای عده ای ازکارکنان می شود امری واقع گرایانه است. بسیاری از این عمل گرایان مشاوره و بکارگیری اصول و فنون آن را در محیط های شغلی همپای مهمترین ابزار اقتصادی برای افزایش عملکرد کارکنان دانسته اند. این علاقه خود را در خلق انجمن های جدید مثل انجمن بریتانیایی مشاوره با شاخه فرعی »مشاوره در کار« یا »مشاوره سازمانی« نشان داده است.

این شاخه نیاز به مهارت های مشاوره ای در بین افرادی که هر روز با حیطه ای مدیریتی، سرپرستی و رهبری افراد چه در محیط های دولتی و چه در محیط های خصوصی سروکار دارند را مستقیماً خاطر نشان می سازد.مدیر به عنوان مشاور مدیران و مسئولان تنها کسانی نیستند که می بایست در بکارگیری اصول مشاوره ای در تعاملات تلاش کنند بلکه آموزش کارکناان، مجریان رفاه، مسئولین استخدام کارگزینی و نمایندگان سازمان نیز باید مدنظر قرار گیرد. اما در این زمینه تمرکز بیشتر بر روی آموزش مدیران و تاکید بر عبور آنان از »راهروی گفت و شنود مشاوره ای« است.

سئوال مهم در اینجا آن است که آیا از مدیران انتظار می رود نقش یک روان شناس را ایفا کنند؟

در پاسخگویی به این سئوال علاوه بر دلایل انتخاب مدیر برای اجرای این نقش که در زیر آمده، یادآوری این نکته ضروری است که بین بکارگیری مهارت های مشاوره ای و مشاور بودن، تفاوت وجود دارد و آنچه که مدنظر است فقط بکارگیری فنون مشاوره به گونه ای غیر حرفه ای در سازمان به ویژه توسط مدیران است.

دلایل انتخاب مدیر برای ایفای نقشی جدید دلایل انتخاب مدیر برای بکارگیری فنون مشاوره در سازمان، آن است که:

1. چنین فردی در بهترین مکان سازمانی هم برای ایجاد مشکل و هم برای کاهش فشارهای روانی کارکنان قرار دارد. در عین حال فردی است که می تواند با دستیابی به راه حل های مناسب به مشکلات پایان دهد. گاهی مدیر در بهترین موقعیت سازمانی برای راهنمایی کارکنان به منظور دریافت کمکی که به آن نیاز دارند، قرار دارد.
2. بیشتر مدیران در سازمان در برخی موقعیت های دشوار چنان قرار می گیرند که استفاده از کمک مشاوران حرفه ای را ضروری می سازند. بدیهی است با اندکی مشاوره غیر رسمی و یا بکارگیری اصول و فنون آن به شیوه ای غیر حرفه ای، یعنی آنچه که در مورد آن توضیح داده شد، می توان شرایط و جو سازمان را از بحران های احتمالی رهایی بخشید. بدون شک در سازمان موقعیت هایی وجود دارد که حرکت و اقدام سریع مدیر یا رئیس می تواند از اعلام نیاز برای دریافت کمک حرفه ای پیشی گرفته و همزمان انرژی از دست رفته را به سازمان بازگرداند و از بحرانی شدن موقعیت پیشگیری کند.
3. مدیران معمولاً در نقطه ای از سازمان ایستاده اند که تمامی کارکنان در نهایت معطوف به آنان شده و در بسیاری از موارد با طرح مشکل خویش خواستار دریافت رهنمودهایی از آنان هستند.
4. از آنجا که رهبری و مدیریت موثر، توان قدرت به موفقیت رساندن سایر افراد سازمان است، بدیهی است بکارگیری فنون موثر می تواند مدیران را در راه رسیدن به این هدف مهم یاری کند.بیشتر مدیران در انجام این نقش، نامطمئن بوده و حتی آنان که نسبت به حیطه های مدیریتی خود حساس هستند احتمال می دهند که مبادا بیشتر به کارکنان آسیب برسانند تا مفید واقع شوند. به همین دلیل حتی از کمترین مشارکت در این امر خودداری می کنند. ولی به تازگی فنون مشاوره، دستورالعمل هایی را ارایه می دهد که کاربردی بوده و برای مدیرانی که علاقمند به کمک به کارکنان خویش درسازمان هستند می تواند موثر باشد.

تردید برخی از مدیران برخی از مدیران به کاربرد این فنون علاقمند نیستند و بنا به دلایل زیر در بکارگیری فنون مشاوره مردد هستند:

1. نگرانند که مبادا نقش کنترلی- مدیریتی خویش را از دست بدهند.
2. معتقدند همدلی با مشکلات زیردستان باعث سوء استفاده آنان می شود.
3. چنین می اندیشند که همدل بودن با یکی از افراد سازمان بدان معناست که دیگر نتوانند از آنان سایر درخواست های سازمانی را داشته باشد.
4. فکر می کنند که شرح وظایف آنان شامل انجام »مشاوره« و یا »مددکاری اجتماعی«نمی شود.
5. به سادگی ابراز می کنند که وقت کافی برای انجام اینگونه کارها ندارند. برای کسانی که در مقابل قبول این نقش- حتی برای دوره ای محدود و یا کوتاه- مقاوم هستند فقط یک توصیه وجود دارد: »این کار را نکنید.« البته لازم به یادآوری است که برخی از موارد یاد شده بهانه ای بیش نیست. برای مثال طرح »زمان کافی نداشتن« واقعاً نمی تواند به عنوان یک عامل مطرح شود زیرا زمان هایی که صرف مشاوره با یکی از کارکنان می شود، مشابه آنچه که در مشاوره حرفه ای صورت می پذیرد نیست و می تواند به گونه ای سریع و در زمانی محدود و درعین حال چند بار برای افزایش اثر بخشی کارکنان صورت پذیرد.بدین ترتیب فنون مشاوره از فنونی است که می تواند زیر مجموعه مهارتهای مدیریت منابع انسانی قرار گیرد.

این فنون، فنون به کار گرفته دایمی توسط مدیران نیست. ولی در مواردی که به کار گرفته می شود، می تواند چنان تاثیر گذار باشد که باعث شود فردی در آن سازمان باقی مانده و احتمال رضایت شغلی او افزایش یابد.مشاوره در حیطه مدیریت چیست؟ در این محدوده مشاوره با مفاهیم زیر تعریف می شود که البته سه سطح مشاوره در سازمان را نیز نشان می دهد:

سطح اول: درک، فهم و استنتاج مسئله با بکارگیری مجموعه ای از فنون، مهارت ها و نگرش ها شامل:

• گوش دادن فعال همراه با سئوال کردن فعال به منظور گردآوری اطلاعات
• پذیرش همراه با گرمی و عطوفت
• صبر و شکیبایی
• عدم قضاوت سریع، قضاوت تاخیری
• جلب اعتماد
• تمرکز و دقت

راز داری سطح دوم: چالش کمک به فرد برای مدیریت مشکل خویش شامل:

• چالش همراه با مقابله
• ضربه های خفیف ادراکی و شناختی

سطح سوم: کمک به استفاده از منابع و توانایی خویش جستجوی سایر امکانات و موقعیت های معتبر شامل:

• تصمیم گیری و انتخاب یکی از راههای موجود
• اقدام برای یکی از راههای ممکن- کسب گزارش در مورد اقدام نهایی
• ارزیابی نتایج به کمک خود فرد اینک به تفصیل، به بیان سه سطح مشاوره در مدیریت می پردازیم:

1- در سطح اول، فرد کارمند خود را تشریح کرده و مشکل از دیدگاه دنیای پدیداریش طرح می شود. مدیر نیز کارمند را به عنوان یک فرد منحصر به فرد درک کرده و با فن »گوش دادن فعال« سعی در درک دنیای درونی او دارد. هدف از این سطح، روشن سازی و جداسازی احساسات از افکار بوده و مدیر تلاش می کند خطوط کلی طرح مشکل را دریابد.فنون و مهارت هایی که در سطح اول مهم به نظر می رسد عبارتند از: درک، به تاخیر انداختن قضاوت، پذیرش، گوش دادن فعال، گشادگی فکر اصالت، تحمل، آزادی عمل و …نگرش هایی چون علاقه به مردم، نگرش مثبت به ذات بشر و اعتقاد به پاک بودن فطرت بشر، اعتقاد به امکان تغییر افراد در شرایط مناسب محیطی، به نظر مهم می رسند.سایر فنون مهم و موثرعبارتند از: توجه و تا پایان به صحبت دیگران گوش دادن، بازخورد مناسب داشتن و انعکاس دادن، هم حسی، بازسنجی بررسی نتایج، روشن سازی، خلاصه کردن، تشویق، سئوال کردن، سکوت و …

2- در سطح دوم به فرد کمک می شود تا تصویری که از مشکل خویش در ذهن دارد تغییر و به سایر احتمالات و گزینه های قابل دسترس دیگر بیاندیشد. بدیهی است که شیوه طرح مشکل تاکنون راه را برای نتیجه گیری رضایت و موثر مسدود کرده است و فرد نیاز به طرح مسئله به شیوه ای متفاوت دارد. هر چند مشکل به جزئیات خرد تقسیم شود، این حقیقت که گاهی فقط تغییر نگرش و تفکر ادراک فرد در مورد مشکل باعث حل آن می شود، بیشتر خود را نشان می دهد. در مرحله دوم برعکس مرحله اول که مستلزم کسب مهارت و توان درک به سبک مشاوران است، مشارکت مدیر در تعاملی عمیق برای درک مشکل صورت می پذیرد، زیرا مشکل می تواند فقط به علت نگرش منفی فرد در سازمان و یا به قولی دیدن نیمه خالی لیوان آب باشد. بنابراین تغییر نگرش کارمند می تواند تعیین کننده پیشروی مدیر در مرحله دوم تفکر و ادراک فرد از مشکل را مشخص می کند. در سطح دوم مشاوره، عامل چالش که با نوعی آگاهی مدیر از ادراک و احساس فرد از مشکل شکل می گیرد وجود دارد. این چالش بیانگر بکارگیری خوب شکل گرفتن فنون مشاوره ای توسط مدیر در سطح اول است.

3- در حیطه های شغلی و سازمانی مدیران کمتر بر سطح سوم مشاوره متمرکز می شوند، زیرا بسیاری از مشکلات پیش از رسیدن به این سطح حل می شود، اما همیشه کارکنان به تنهایی در سازمان نمی توانند مشکل خویش را حل کنند. از آنجا که مدیران صاحب قدرت اجرایی، ابزار و امکانات و توان اقدام اداری و سازمانی هستند احتمالاً بهترین افراد در سطح سوم مشاوره یعنی چاره جویی و کمک به کارمند، دستیابی به هدفی روشن است. بدین ترتیب چنین به نظر می رسد که در سطح اول و دوم مشاوره غیرمستقیم ولی در سطح سوم مشاوره به صورت مستقیم ارایه می شود. در سطح سوم مشاوره، عملکرد مدیر برای تکمیل منابع کارمند به منظور رسیدن به هدف های تعریف شده در سطوح قبل است. ممکن است کارمند نیاز به انرژی، متقاعد شدن، انگیزش و یا تشویق برای اقدام در این مرحله داشته باشد، ممکن است فاقد تجربه های لازم، دانش و یا مهارت کافی برای پیشرفت در سازمان باشد. تعلیم و یا امکانات تعلیم را فراهم آوردن، ارایه بازخوردهای مناسب، ارایه پیشنهاد و یا رهنمودهای مقتضی از جمله فعالیت های این سطح است.

در این سطح ممکن است کارمند نیازمند خدماتی خاص باشد که خودش به تنهایی نتواند آن را در سازمان کسب یا انجام دهد. گاه بر اساس نیاز، ارجاع او به سایر متخصصان ضروری جلوه می کند. دراین گونه موارد حمایت مدیر مبنی بر فراهم آوردن امکانات و موقعیت های لازم بر اساس شناخت نیازهای کارمند و برنامه ریزی بر پایه آن سطح سوم مشاوره را تسهیل می کند. یکی از حیطه هایی که می تواند وابسته به سطح سوم عملکرد مدیر شود، مشاوره شغلی است.بدین ترتیب حتی عمل گرا ترین مدیران خواهند دید که بهتر گوش کردن (سطح اول)، چالش همراه با تدبیر (سطح دوم) می تواند راه رسیدن به نتایج مطلوب را چه از نظر زمان و چه به صورت حفظ بهداشت روانی و بهزیستی کارکنان هموار سازد.پس از ارایه طرح کلی، یادآوری چند مسئله ضروری است:

1. بیشتر مدیران نیازی فراتر از سطح یک و یا سطح دو ندارند، یعنی مشکلات کارکنان با گذشتن از سطح اول و یا احتمالاً سطح دوم مشاوره حل می شود.
2. ممکن است کارکنان نیازمند خدمات بیشتر باشند ولی پس از گذشتن از سطح اول و یا دوم مشاوره، بدون کمک مدیر می توانند به تنهایی مشکل خویش را حل کنند. بدیهی است در این مرحله مدیران باید آمادگی اجازه دادن عمل مستقل و آزادانه به کارمند را داشته باشند.
3. پاره ای از اوقات کارمندان نیازمند ادامه مشاوره در سطح سوم هستند و به ویژه در آن سطح نیاز به مشاوره دارند.ممکن است همچنان مدیر، بهترین فرد محیط شغلی برای یاری رساندن باشد، به همین دلیل نباید تنها به این دلیل که مشاور حرفه ای نیست جریان کمک رسانی را رها کند.
4. به دلیل تاکید بر اقدام و عمل، سطح سوم مشاوره با دو سطح دیگر متفاوت است ولی چهارچوب کلی فرایند را حفظ کرده و اجازه فکر و یا عمل کردن به جای کارمند به مدیر را نمی دهد.
5. توازن بین سه سطح مشاوره مدیر با کارمند زمانی سخت می شود که برخی کارها و یا عوامل خوشایند یک سطح مشاوره به قیمت انجام ندادن کارهای دیگر بدست آید. مدیر باید از نقاط قوت و ترجیحات در سطوح مختلف مشاور آگاه باشد.

هرم الگوی سه سطح مشاوره توسط مدیران با نگاهی کوتاه به این هرم مشخص می شود که تعداد افرادی که مشکل شان در سطح اول حل می شود بیشتر از سطح دو و نیاز به مشاوره در سطح دوم بیشتر از سطح سوم است و در نهایت تعداد کمتری به سطوح بالاتر مشاوره نیاز دارند.یکبار دیگر تاکید می شود از مدیران انتظار عملکرد مشاوران حرفه ای نمی رود. طرح پیشنهاد شده نقشی است که هر کس در سازمان اعم از همکاران و دوستان نیز می تواند ایفا کند ولی به دلیل اهمیت نقش و تاثیر مدیر در سازمان محور تاکید بر او متمرکز شده است.

نشریه مدیریت، شماره 112-111

حتما بخوانید:

⇐ عوامل زیان آور سایکولوژیک (روانی) در محیط کار

⇐ نحوه اندازه گیری عوامل زیان آور روانی محیط کار (پرسشنامه JCQ)

⇐ مخاطرات روانی ناشی از کار