ارگونومی در کنترل کیفیت

طراحی محل های كار نوين

طراحی محل های كار نوين

1-2 ارگونومی و سازماندهی كار
در طي بيست سال گذشته، دانش چگونگي اداره يك سازمان صنعتي و تجاري كارآمد عميقاً دچار تغيير شده است. اين روند تغيير و پيشرفتها براي منخصصين از مدتها پيش تراز اين آشكار بوده، اما براي بسياري ديگر از افرادي كه درگير با مسائل روزمره تجاري و صنعتي هستند تازه بنظر مي رسد. اين پيشرفتها و تفكرات جديد بسياري از سنّتهاي طراحي محل هاي كار نوين قبلي را از هم پاشيده است. در اين مبحث به بيان برخي از تغييرات اساسي كه در حال حاضر توسط تشكيلات اقتصادي در سرتاسر دنيا در حال اجرا ميباشدمي پردازيم و سپس بطور اختصار توضيح داده خواهد شدكه اين تحولات چه هستند و چگونه يك مؤسسه اقتصادي ميتواند آنها را بكار گرفته و از آنها سود ببرد.
علم ارگونومي و سازماندهي كار در جهت توليد مورد بهره برداري قرار مي گيرند . هر دوي اين موضوعات (ارگونومي و سازماندهي كار) بطور اختصاصي با تطبيق محيط كار با نيازها و خصوصيات انسانها سرو كار دارند. بعنوان مثال هدف اصلي مورد نظردر اين دو مقوله اين است كه اگر گروهي از انسانها به قصد توليد كالا و خدمات شروع به كار مي كنند هدف طراحي كار آنها و سازماني كه در آن كار انجام مي شود بايد حذف تمام موانعي باشد كه توانايي انسان را براي ايجاد ارتباط دوستانه با صنعت و توليد محدود مي كند.


رويكرد توجه توأم به سازماندهي كار و استفاده از علم ارگونومي روش بسيار مؤثري براي افزايش بهره وري و بهبود كيفيت كار در يك مؤسسه اقتصادي مي باشد . ارتقاء سازماندهي كار و ارگونومي به افزايش انعطاف پذيري، بازده توليد و ارتقاء كيفيت،
برآورده كردن خواسته هاي مشتريان و پذيرش ابداعات تكنولوژيكي كمك مي كند .
بكارگيري همزمان ايندو عامل به كاهش حوادث و خطاهاي انساني، استرس و خستگي هاي بيش از حد، غيبت ها و ترك خدمت كاركنان، و ايجاد انگيزه براي رضايت مندي از كار، ايجاد روحيه كار و حس مسئوليت پذيري و وفاداري مديريت و نيروي كار كه اغلب سازمانها در فرآيندهاي حساس تغيير و تبديل در مواجهه با آن هستند كمك مي كنند.
سازمانهاي اقتصادي جديد با كارگران متعهد و وفادار كه مسئوليت بيشتري را در قبال توليد كالا، اجرا و ارائه خدمات پذيرفته اند در حال ظهور هستند. اما چنين سازمانه ايي به خودي خود رشد نمي كنند. شرايط لازم براي رشد چنين سازمانهايي بايد بوسيله مديراني فراهم شود كه در رابطه با كاركنان سازمان، قوانين جديد را مدنظر داشته و اجرا كنند.
كارآيي و قدرت رقابت بيشتر از طريق سازماندهي كار و بهبود محيط فيزيكي كار قابل حصول است.
ارگونومي براي مديران و كارفرمايان
2-2 رويكرد جديد مورد نظر
اين نوشتار قصد دارد بيان نمايد كه چگونه مي توان از توانايي هاي بالقوه علم ارگونومي و سازماندهي كار در جهت دستيابي به شرايط كار بهتر و بهره وري بيشتر استفاده نمود كه اين موارد از طريق بكارگيري رويكرد توأم ايندو قابل حصول است. اين رويكرد قصد دارد از طريق بكارگيري جنبه هاي تكميل كننده اين دو روش علمي، پتانسيل هاي موجود را افزايش داده و در جهت بهبود شرايط كار از آنها استفاده كند.

وقتي كه ما در مورد شرايط كار صحبت مي كنيم، منظورمان شرايطي است شامل شرايط فيزيكي محيط كار، ارتباط بين انسانها و وسايلي كه با آنها سر و كار دارند و سازماني كه در آن مشغول به كار هستند . سازمان كار، ساختار مديريتي و حدود و اختيارات آنها، و مسئوليت و قابليت انعطافي كه انسانها در محيط كارشان دارند را شامل مي شود. بعداً نشان داده خواهد شد كه اينها از خصوصيات كليدي در هر محيط سازماني هستند كه به انسانها كمك مي كنند بهتر و پرثمرتر كار كنند.
3-2 مفهوم واقعي بهره وري
ميزان بهره وري معمولاً بصورت يك نسبت معين و ساده مانند ميزان توليد در هر ساعت كارانجام شده توسط كارگرتعريف ميشود. اما اين تعريفي بسيار محدود شده مي باشد .
بعنوان مثال اگر يك شركت توليدي به علت دارا بودن شرايط كاري نامناسب درسال صددرصد ترك خدمت و تعويض نيروي كار داشته باشد، بطور قطع خسارت ي بزرگ را متحمل شده و برا ي جبران آن بايد مبالغ هنگفتي را هزينه نمايد در صورتي كه در فرمول بهره وري بالا نشان داده نمي شود. امروزه سازمانهاي پيشرفته براي كنترل و پايش كلي سازمان خود فقط از نسبت ميزان بهره وري استفاده نمي كنند بلكه از يك سري نسبتها از قبيل ميزان دوباره كاري و ضايعات، ميزان ترك خدمت نيروي كار،مدت زمان وقفة ماشين آلات، كار در جريان و تعدادي ديگر از نسبتها استفاده مي كنند. بهره
طراحي محل هاي كار نوين وري براي اين قبيل شركتها نگهداري توأم اين ميزانها در حدود قابل قبول و همچنين بهبود دائمي آنها مي باشد. هدف آنها بكارگيري منابع با كارائي هر چه مؤثرتر براي دستيابي به اهداف مؤسسه مي باشد و ممكن است حداكثر بازدهي در هر ساعت كاري كارگران جزو اين اهداف نباشد.
4-2 تجربه اي موفق از بكارگيري علم

ارگونومی در کارخانه ABB, سوئد
در كارخانه ABB واقع در واستراس سوئد كه دكمه هاي كنترل فشاري الكتريكي ABB در كارخانه ساخته مي شود در سال 1988 طرح توسعه اي شروع شد. هدف طرح افزايش كارآيي و قابليت انعطاف در شركت از طريق سازماندهي مجدد طبيعت كار در گروه مونتاژ بود . سيستم جديد بر پايه تغييرات زير بنا شد.
ايجاد ساختار جديد كار از آنجايي كه كارها تخصصي بودند لذا دستورالعملهاي صادره از بالا كنار گذاشته شده و بجاي آن وظايفي كه قبلاً خارج از حيطه گروه مونتاژ بودند در هم ادغام شدند.
مسئوليت و وظيفه

وظايف جديد بطور متوالي در بين اعضاي گروه پخش شد . به تمام اعضاي گروه آموزشهاي انجام وظايف جديد داده شد تا قادر باشند وظايف شغلي جديد را در موقع
چرخش كار انجام دهند. مسئوليت كيفيت و كميت توليد، عمليات كاري و تحويل بموقع كالا و محصول بر عهده گروه گذاشته شد. همچنين گروه براي ابداعات و نوآوري، تعديل ظرفيتهاو صلاحيتها مسئوليت را بر عهده بگيرند.
محيط كار

وسايل و دستگاهها، محيط كار، جريان توليد و محل استقرار وسايل و دستگاهها مورد مطالعه مجدد قرار گرفت. اصلاحات جزئي مورد نياز بود كه به صورت حساب شده و
براساس تقدم هايي كه گروه مشخص كرد انجام شد.
ارتقاء شغلي افراد به افراد فقط يك كار خاص واگذار نشد بلكه آنها بطور مداوم در معرض آموزشه اي گوناگون براي آمادگي پذيرش وظايف جديد بودند. شرايطي فراهم شد كه افراد برحسب شايستگي كاري پله هاي ترقي را طي كرده و تصدي گري كارهاي متنوعي را در گروه بر عهده بگيرند.
روند توليد مبتني بر خواسته هاي مشتري

برنامه هاي جديد براي كاهش زمانهاي چرخه توليد و افزايش ميزان سرويس دهي ارائه و شروع به كار كرد. اطلاعات و آموزشهاي لازم در رابطه با توليد مبتني بر خواسته هاي مشتري به كاركنان داده شد.

در مدت زماني كمتر از سه سال (1991-1988) نتايج بسيار چشمگيري بشرح زير حاصل شد.
سودهاي زيادي به واسطه كاهش زمان ظرفيت پذيرش از 12 روز به 1.5 روز كاري از 15 درصد به يك درصد، غيبت هاي كاري از 14 درصد به 4 درصد، ترك خدمت نيروي كار از 39 درصد به صفر درصد و افزايش بهره وري به ميزان 14 درصد عايد شركت گرديد.
كاركنان از محيط كاري بهتر، تنوع كاري زيادتر، مناسبات كاري بهتر و افزايش پاداش به واسطه افزايش ميزان كيفيت و بهره وري برخوردار شدند. در مجموع شركت سالانه 275000 دلار آمريكا صرفه جويي داشت.

2 – 5 مشكلات كاري به هم مرتبط هستند-راه حلهاي چندگانه نيز وجود دارد.
مشكلات كاري در اين زمينه و راه حلهاي آنها معمولاً با هم ارتباط دارند . بعنوان مثال افزايش استرس يكي از دلايل نگراني كمپاني ها مي باشد. هزينه سالانه تحميل شده به طراحي محل هاي كار نوين شركتهاي تجاري انگليسي ناشي از غيبت هاي كاري 5 بيليون پوند مي باشد. اضطراب،افسردگي، نگراني ها و اعتياد به الكل و ساير مواد مخدر از مشكلات مرتبط با استرس مي باشند. در ايالات متحده آمريكا اين قبيل ناراحتي ها عامل عمده پاره اي از بيماريها، معلوليتها مي باشند كه نياز به مراقبتهاي درماني دارند (1992 ، ILO).

از آنجايي كه عوامل بوجود آورنده استرس چندگانه هستند، عمل مقابله با استرس نيز نياز به انواع گوناگوني از اقدامات مداخله اي دارد. در اين رابطه، اقدامات مؤثر براي حذف يا كاهش استرس بطور اختصاصي با بهبود سازماندهي كار امكان پذير مي باشد.انسان در زماني كه كنترل زيادي به حيطه كاري خود ندارد مي تواند در معرض استرس قرار گيرد.
تعيين ضرب الاجل براي انجام كارها يا تخصيص مقدار معيني توليد براي مدت زمان خاص، با رعايت استانداردهاي كيفيت و تأمين بموقع قطعات مغايرت داشته و معقول نمي باشد. ابزار و لوازم نامناسب منشاء ديگري براي مشكلات هستند . علاوه بر اينها وجود سيستم هاي نامناسب تهويه، گرما و روشنايي از جنبه هاي ديگر محيط فيزيكي مي باشند.
براي مقابله با چنين مشكلاتي بايد اقدامات همه جانبه اي نه فقط توسط متخصصين بلكه با همكاري افرادي كه در حال انجام اين قبيل كارها هستند صورت پذيرد . افرادي كه مستقيماً در طراحي و توليد يك محصول نقش دارند و همچنين افرادي كه شخصاً مشكلات را تجربه مي كنند منابعي مهم براي گردآوري دانش و نظريه هاي مربوطه مي باشند.

اقدامات تلفيقي از اين نوع عملاً موفق بوده است.
6-2 عامل اصلي براي توليد و ارائه خدمات انسان است نه ماشین آلات و تجهیزات
علم ارگونومي و سازماندهي كار هر دو اما از ديدگاههاي متفاوت در خصوص روابط بين افراد يا گروههايي از افراد در سازمان و حرفه هايشان، لوازم و تجهيزات كاري، محيط كار، محيط و سيستمها بحث مي كنند. بنابراين توجه اصلي هر دو رشته علمي بر روي كارگران است. اين مطلب با اين حقيقت سازگاري دارد كه در حال حاضر در بيشتر سازمانهاي اقتصادي توليدي پيشرفته توجه اصلي از تكنولوژي پيشرفته به موضوع سازماندهي كار و نقشي كه انسانها در محيط كار بازي مي كنند معطوف شده است.
برخلاف نگرش مديريت سنتي و اصول مهندسي كه سعي بر اين دارد كه از طريق طراحي تمام اتوماتيك فرايندهاي صنعتي نقش مهارتهاي انساني را كمتر نمايد، ثابت شده است كه توان توليدي و سرويس دهي يك مؤسسه اقتصادي تنها از طريق راه حلهاي مبتني بر فن آوري پيشرفته ميسر نخواهد بود بلكه از طريق بكارگيري نمونه هاي خاصي از سازماندهي كار و مديريت تمام عيار زنجيره توليد ميسر است.
اقدام مؤثر در اين رابطه به بسيج و بكارگيري همه مهارتها و دانش نيروي كار، عدم تمركز تصميم گيري ها، استفاده از روشهايي از سازماندهي كار كه مبتني بر مشاركت و كار گروهي بيشتر باشد و سيستم هاي كامپيوتري كه براي كنترل بيشتر كاربران و تسلط بيشتر بر فرآيند كلي توليد طراحي مي شوند بستگي دارد.
حتي در جاهايي كه فن آوري در روند توسعه كامل مي باشد يك تضاد واضح در حال ظهور است بدين معنا كه به هر نسبتي كه فن آوري جديد معرفي مي شود. انسانها هم در مقابل بكارگيري و راه اندازي سيستمهاي بسيار حساس و پيچيده مقاومت كرده و آنها را به باد انتقاد مي گيرند.
7-2 اقدامات اصلاحي فوري و دراز مدت با هم سازگارند

در اين نوشتار قصد اين است كه اقدامات مستقيم در محيط كار را ارتقاء داده و به مرحله اجرا درآورد، اقداماتي كه بايد در اسرع وقت پذيرفته و انجام شود . اما پذيرش و اجراي اين اقدامات به دلايلي از قبيل محافظه كاري، كمبود منابع، مقاومت در مقابل طراحي محل هاي كار نوين تغييرات در يك مؤسسه اقتصادي، يا محيط نامساعد آسان نيست .بنابراين پيشنهادات مطرح شده در اين نوشتار، اجراي روشهاي كار ساده و راه حلهايي كم هزينه جهت ايجاد بهبودهاي تدريجي از طريق يك رويكرد گام به گام مي باشد. گاهي اوقات اجراي برنامه هاي مربوط به ارتقاء و بهبود در يك سازمان به دليل منتظر بودن براي يك فرصت عالي (كه هرگز پيش نخواهد آمد) به تعويق مي افتد. در عوض، اين كتاب پتانسيل هاي يك رويكرد فعال براي بهبود را نمايان مي كند.اجراي پيوسته برنامه هاي كم هزينه بهبود سازماني با استفاده از تكنيكهاي ارگونومي و دستورالعملهاي سازماندهي كار كه ممكن است از طريق افزايش كمي و كيفي توليد سود آني هم داشته باشد ميسر خواهد بود.

به عنوان مثال اين قبيل اقدامات اصلاحي از طريق حذف يا ادغام وظايف، يا صدور مجوز براي اجراي سريعتر وظايف، كوتاهتر كردن مسافت ح مل مواد يا از طريق كاهش احتمال خطاهاي كاري، بطور مستقيم باعث افزايش بهره وري مي شود . همچنين اين قبيل اقدامات از طريق كاهش خستگي نيروي كار و اجازه بيشتر براي تجديد قواي آني بطور غيرمستقيم در افزايش بهره وري دخالت دارند. و سرانجام بسياري از اين اقدامات روي انگيزه كاري افراد تأثير مثبت داشته و به تبع آن احتمال افزايش كميت و كيفيت توليد نيز وجود دارد.

انجام اقدامات مرحله اي به اين معني نمي باشد كه اين قبيل فعاليتها اختصاصاً بايد راه حلهاي كوتاه مدت و منافع آني را مورد هدف قرار دهد. تثبيت و افزايش اين قبيل منافع فقط از طريق توسعه و بهبود سازماندهي كار و بكارگيري اصول ارگونومي در قالب يك برنامه راهبردي دراز مدت امكان پذير مي باشد. موفق ترين تشكيلات اقتصادي آنهايي هستند كه قادر باشند اقدامات دراز مدت را در هر دو حيطه مذكور توسعه دهند.

8-2 هر دو گروه كشورهاي صنعت ي و در حال توسعه مي توانند از برنامه هاي مورد نظر بهره مند شوند.
اين نوشتار مؤسسات اقتصادي در هر دو گروه كشورهاي صنعتي و كشورهاي در حال توسعه را مورد هدف قرار داده است. اهميت ارگونومي و سازماندهي كار بطور گسترده شناخته شده است . گرچه در ميان سازمانهاي اقتصا دي و گاهي اوقات سازمانهاي اقتصادي پيشرفته نيز استفاده از اين دو مقوله علمي بسيار كمتر از مقداري است كه مي تواند باشد. با توجه به وابستگي هاي متقابل محيطي، سازماني، تكنولوژيكي و فاكتورهاي انساني در سيستمها و سازمانهاي پيچيده، اين نوشتار مي تواند به حل مشكلاتي كه روي كارايي و بهره وري كمپاني ها اثرات عمده اي دارد در اين كشورها كمك نمايد.

اين مطالب ميتواند مخصوصاً براي كشورهايي كه در حال گذر از اقتصاد برنامه ريزي شدة كار به اقتصاد عرضة محصول به بازارهاي خريد و فروش مي باشند مفيدباشند. برنامه هاي گسترده خصوصي سازي، فروپاشي خدمات انحصاري دولتي، ايجاد فضاي باز براي قيمت گذاري كالا و خدمات و اصلاحات مالي و پولي اغلب شرايطي را بوجود مي آورد كه مستلزم تغييرات گسترده در رابطه با فن آوري، بازسازي ساختاري مؤسسات اقتصادي و تحقيق براي دستيابي به بهره وري و قدرت رقابت بيشت ر مي باشد.در اين رابطه گزارشات تخصصي كافي در خصوص اينكه چگونه اين تغييرات را مي توان در سطح منطقه اي در يك مسير مؤثر هدايت كرد وجود ندارد . و خطر قابل ملاحظه ديگر اين است كه ممكن است اين تغييرات بدون اينكه سازمان را به اصلاحات مورد نظر در رابطه با كارايي و بهره وري برساند شرايط كاري را نيز بدتر نمايد . با استفاده از علم ارگونومي و سازماندهي كار ممكن است پاسخ صحيح را براي اين قبيل مشكلات پيدا نمود.

كشورهايي كه جديداً در حال صنعتي شدن هستند نيز مي توانند از اين دو مقوله يعني اصول ارگونومي و سازماندهي كار به بهترين نحو استفاده نمايند. غالباً توسعه اين قبيل كشورهاي خيلي سريع است و تغييرات با چنان سرعتي بوقوع مي پيوندد كه ايجاد تعادل بين همه عوامل ايجاد كننده تغييرات را مشكل مي سازد. پيشرفتهاي تكنولوژي ممكن است با شرايط كار و روشي كه كار اجرا مي شود سازگار نباشد. اگر چه، اين اجزاء با هم در تضاد نيستند بلكه اجزايي از يك واحد هستند كه براي دستيابي به رقابت و كارايي بيشتر لازمند. ارگونومي و سازماندهي كار را مي توان به منزله عواملي دانست كه وظيفه برقراري ارتباط بين توسعه تكنولوژيكي و توسعه اجتماعي را برعهده دارند.

در كشورهاي در حال توسعه نيز توجه به ارگونومي و سازماندهي كار در حال افزايش است. تجربه در اين كشورها نشان داده است زماني كه عمليات كاري در سطوح منطقه اي در حال توسعه مي باشد كاربرد اين دو رشته علمي مي تواند بسيار مفيد و موفق عمل نمايد در زير به نمونه اي از مطالعات مستند و موفق اشاره ميشود.
1-8-2 مطالعه موردي موفق در شركت توليدي فرآورده هاي كاغذي، جمهوري متحده تانزانيا
توليد فرآورده هاي كاغذي به دليل افزايش تقاضا براي اين قبيل فرآورده ها يك صنعت در حال گسترش است، كه مواد مورد استفاده در بسته بندي كاغذ و برچسب ها را نيز شامل مي شود.
ساختمان كارخانه تا سال 1993 بجز چند پرده كركره اي در قسمت بالايي ديوارها هيچ پنجره اي نداشت، در نتيجه نور طبيعي خيلي كمي وارد كارخانه مي شد . سيصد و هفتاد و شش لامپ ميله اي جهت تأمين نور مصنوعي براي خطوط توليد كارخانه نصب شد. اگرچه علي رغم نور مصنوعي، خطوط توليد بطور محسوسي نور كافي نداشتند و كارگران اغلب از تاريكي شكايت داشتند در زمان قطع برق كه زياد هم اتفاق مي افتاد قسمت اعظمي از فضاي توليد بسيار تاريك مي شد بطوريكه فعاليت هاي توليدي مجبور به توقف مي شدند.
در سال 1993 یک برنامه  مداخله ای توسط سازمان ILO در مؤسسات اقتصادي توليدي كوچك و متوسط جمهوري متحده تانزانيا با هدف بهبود شرايط كاري و بهره وری بیشتر (روش WISE) به مرحله اجرا در آمد.

در طي اجراي پروژه WISE كه  مدیریت کارخانه تولید فرآورد های کاغذ توصیه شد که جهت استفاده از روشنائي روز از ورقه هاي شفاف استفاده نمايد. اين توصيه از طريق مديريت كارخانه پذيرفته شد و در طي سه ماه بعد از پروژه مذكور تعداد 16 ورقه شفاف با ابعاد يك متر در سه متر نصب شدند.
به عنوان نتيجه اين برنامه مداخله اي، اين شركت توانست روزانه 72 دلار آمريكا در هزينه برق صرفه جويي كند. شركت همچنين در هزينه تعويض چراغهاي روشنايي ميله اي نيز صرفه جويي داشت. افزون بر اين، مديريت شركت محاسبه كرد كه قبلاً در اثر عدم تكافوي نور كافي روزانه در حدود 15 ساعت كار مفيد به هدر مي رفت كه پس از تأمين روشنايي مناسب اين مقدار ساعت كاري براي توليد استفاده مي شود.

سرانجام مصاحبه با كارگران كارخانه نشان داد كه به اعتقاد آنها محيط و شرايط كاري، ايمني، رضايت مندي از كار، كميت و كيفيت كار و سرعت آن بهتر يا بسيار بهتر از قبل مي باشد.

9-2 ويژگي هاي مؤسسات اقتصادي نوين
مطالب اين نوشتار بطور جهت دار براي مؤسسات كوچك يا متوسط اقتصادي كه داراي تكنولوژي متوسطي نيز هستند نگاشته شده است. مؤسسات بزرگتر هم مي توانند از اين مطالب بطور اختصاصي سود ببرند، مخصوصاً از نقطه نظر تمركز زدايي و ايجاد واحدهاي عملياتي خودكار.

مطالب اين نوشتار بطور اختصاصي براي يك شركت اقتصادي كه در حال تلاش براي دستيابي به قابليت انعطاف، كيفيت بالاتر، كار مشاركتي، فعاليت مبتني بر خواسته هاي مشتري، فعاليت توأم با رعايت بهداشت و ايمني، فعاليت مبتني بر شايستگي و تعهد كاري، است مي تواند مفيد باشد.
1-9-2 مؤسسه داراي قابليت انعطاف
در مؤسسات اقتصادي پيشرفته قابليت انعطاف به عنوان يك عامل كليدي براي كسب موفقيت محسوب مي شود. قابليت انعطاف عبارت است از توانايي و قابليت تطبيق سريع با شرايط و تقاضاهاي متنوع و در حال تغيير كه اغلب مشخص كننده اين مطلب است كه آيا يك سازمان در بازارهاي آشفته و متغير و محيط ها و شرايط غيرقابل پيش بيني بر بقاي خود ادامه خواهد داد يا خير.
بنابراين پاسخ آن مؤسسه پيرامون موارد زير جهت دار و هدفمند خواهد شد.
قابليت انعطاف محصول: توانايي براي معرفي و توليد خدمات و فرآورده هاي جديد يا تغيير و بهبود خدمات و فرآورده هاي موجود.
قابليت انعطاف متنوع: توانايي براي تغيير گسترة فرآورده ها و خدمات.
قابليت انعطاف ظرفيت: توانايي براي تغيير ميزان توليد.
قابليت انعطاف در تحويل: توانايي براي تغيير زمان تحويل فرآورده.
بنابراين براي رسيدن به اين اهداف، مؤسسه بايد قابليت انعطاف خود را در تمامي منابع داخلي و مخصوصاً در موارد زير بالا ببرد:
قابليت انعطاف نيروي كار: يعني تربيت نيروي كاري كه چند مهارته باشد، قادر به ايفاي چند نقش بوده و بتواند وظايف مختلف را در هم ادغام نمايد. بنابراين دادن مجوز براي داشتن سطح بالاتري از تحرك و حضور در جاهاي مختلف، ادغام، و توانايي ايجاد تغييرات داخلي كه به بهره بروري بيشتر منجر مي شود از ضروريات است . يك نيروي كار قابل انعطاف به تلاش و كوشش خاص در آموزش تئوري و عملي مداوم نيازمند است.
قابليت انعطاف تكنولوژيكي: دستگاههايي كه بتوانند عمليات كاري مختلف را انجام داده يا بسرعت بتوان آنها را با عمليات جديد تطبيق داد، ماشينهايي كه قابليت تطبيق با انسان را داشته باشند، و همچنين تكنولوژي هاي جديدي كه اجازه مي دهند در طراحي سيستم هاي سازماندهي كار انتخابهاي چندگانه وجود داشته باشد.
  قابليت انعطاف سازماني: تلفيقهاي سازماني كه برحسب شرايط و نيازهاي مختلف كاري بتوانند مجدداً و به آساني مدلسازي شوند.
2-9-2 مؤسسه مبتني بر كيفيت
در اين قبيل مؤسسات، اينكه توليدات يا خدمات آنها بتواند پاسخگوي واقعي نياز آنهايي باشد كه از آنها استفاده مي كنند يك ضرورت محسوب مي شود. در يك بازار كه بطور فزاينده اي رقابتي و جهاني بوده و مشتريان يا كار برهايي كه بطور فزاينده اي آگاه، حساس و نكته بين مي باشند، كيفيت يك عامل كليدي براي رقابت و بقاء مي باشد . با افزايش كيفيت سازمان مي تواند از طريق فروش بيشتر كالا و خدمات، كاهش ضايعات و دوباره كاري ها جهت رفع نقص فرآورده هاي معيوب، و همچنين كاهش هزينه هاي تحميل شده بر سازمان براي فرآورده هاي معيوبي كه عيوب آنها تشخيص داده نشده و به دست مشتريان رسيده اند درآمد خود را افزايش دهد.
تأكيد روي كيفيت، نيازمند اتخاذ رويكرد سازماني كاملاً جديد و استفاده از همه منابع انساني در سازمان ميباشد و بدين ترتيب كيفيت موضوعي چند جنبه اي بشرح زيرخواهد شد:
يك موضوع استراتژيك:
كيفيت نيازمند بهبود هميشگي مي باشد و زماني قابل حصول است كه به عنوان يك موضوع استراتژيك در نظر گرفته شده و موضوع اصلي در تصميم گيريهاي سازمان باشد.

يك موضوع مديريتي:
از آنجايي كه كيفيت يك موضوع استراتژيك است لذا يك موضوع مديريتي هم مي باشد. كه نياز به حمايت مديريت رده بالاي سازمان دارد و همچنين بايد مورد تعهد تمام سطوح مديريتي واقع شود.
يك موضوع نظام مند:
بدين ترتيب كيفيت يك جزء ضروري فرهنگ و سازمان مؤسسه مي شود كه بايد آمادگي و زمينة لازم براي تسریع آن به تمامي روشهاي توليد و همه كارگران سازمان را فراهم نمود.
يك موضوع مشاركتي:
به عنوان پيامد اين عمل درون سازماني، كيفيت نيازمند به ارتباطات كاري باز، درگير كردن بيشتر كاركنان در عمليات، و بوجود آوردن ارتباطات كاري مبتني بر اعتماد بيشتر در سازمان مي باشد. از آنجايي كه كنترل و پايش كيفيت توسط افراد فقط مبتني بر دانش شغلي آنها مي باشد بنابراين كارگر بايد ماهر بوده و يا بهتر است چند مهارته باشد و به آموزش دائمي آنها توجه زيادي مبذول گردد.
3-9-2 مؤسسه مشاركت مدار
در فرآيند دائمي تعديل و تغيير، شامل تغيير تكنولوژيكي كه براي يك سازمان سالم، مهم و براي بقاي يك مؤسسه رقابتي ضروري مي باشد، مشاركت و درگيري مؤثر همه گروههاي كاري مورد نظر نقش مهم و فزاينده اي را بازي مي كند. مشاركت براي هر دو گروه مديريت و نيروي كار، بيشتر و بيشتر به عنوان يك ابزار عملي تلقي مي شود كه به راه اندازي و ادامه كار روان يك سازمان، دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري، شرايط كاري و محيط كاري بهتر كمك مي كند. مشاركت به عنوان يك ابزار كارآمد در رابطه با تمركز زدايي، ايجاد نمونه هاي قابل انعطاف سازمان، و قابليت تطبيق روشهاي حل مسئله در روندكاري يك سازمان پيشرفته مي باشد.
1-3-9-2 مطالعه موردي نگرش كاركنا ن در ايالات متحده آمريكا
در سال 92-1991 مطالعه اي تحت عنوان بررسي نگرش كاركنان هاي در ايالات – متحده آمريكا انجام شد. در اين مطالعه كاركنان بيش از 1000 سازمان مورد مطالعه و نظرخواهي قرار گرفتند. اين مطالعه تفاوت بسيار زيادي را بين شركتهاي مورد مطالعه و يك گروه ديگر متشكل از 20 شركت كه به خاطر حسن شهرت و اجراي خوب شان به عنوان شركتهاي سرآمد ناميده شدند را نشان داد.
كاركنان شاغل در شركتهاي سرآمد خصوصيات ويژة زير را دارا بودند:

  • افتخار مي كردند كه براي شركتشان كار مي كنند.
  • اختيارات بيشتر و مشاركت بيشتري در حوزه كاري خودشان داشتند.
  • بيشتر مورد احترام بودند و با آنها عادلانه رفتار مي شد.
  • اطلاعات زيادتري در مورد شركتشان به آنها داده شده بود.
  • به توانايي و صداقت مديران رده بالاي سازمان اطمينان بيشتري داشتند.
  • ديد بسيار مثبت تري در رابطه با كيفيت داشتند.

بعلاوه، اين بررسي نشان داد كه مديريت مياني در گروه شركتهاي سرآمد از كارشان ناراضي بودند اما در مجموع نظرشان اين بود كه شركتهاي خودشان به مراتب از ديگر شركتها بهتر هستند. آنها اعتقادي عميق و پايدار به كيفيت و همچنين به توانايي رهبري مديريت رده بالاي محل اشتغالشان داشتد.

4-9-2 مؤسسه مبتني برخواست مشتري
برآورده كردن خواسته و نيازهاي مشتريان در اولين زمان ممكن و هميشه، براي تعداد زيادي از مؤسسات توليدي و خدماتي يك واقعيت است نه يك شعار. در شركتهاي موفق مشتريان به عنوان يك جزء مكمل خط توليد محسوب شده يا مي شوند. توليد فرآورده ها و خدمات با كيفيت بالا، تحويل بموقع، قابليت تطبيق و پاسخ گويي به نيازهاي فرد فرد مشتريان هدف اين شركتها مي باشد.
در اينجا نمونة جديدي از فروشندگي و واسط هگري كه كاملاً در بازار و خود شركت نظام يافته است بوجود مي آيد. ارتباطات مستقيم بين شركت و مشتريان بوجود آمده، نظرات مشتريان و ارزيابي آنها از فرآورده ها و خدمات ارائه شده بطور فعالانه مورد در خواست قرار مي گيرد، اطلاعات دائمأ مورد بررسي و نگهداري قرار مي گيرد و يك سيستم ارتباط دو طرفه بطور دائمي و تضمين شده برقرار است.
رويكرد مشتري مداري مستلزم موارد زير است:
-سازمان انعطاف پذير
-نيروي كار انعطاف پذير
-تعهد كاري بالا در مديريت و نيروي كار
-فضاي كار مشاركتي
-تحقيق براي رسيدن به بهبودهاي دائمي
-اشكال جديدي از ارتباط بين توليدكنندگان و مشتريان
نمونه اي از مطالعات مستند و موفق
1-4-9-2 مطالعه موردي موفق استفاده ا ز رويكردمشاركتي در صنايع هوا-فضاي لوكاس انگلستان

از سال 1987 ، يك سيستم جديد كاري براساس طرز تفكر ”تغيير در تشكيلات كاري بوسيلة خود كاركنان“ در صنايع هوا-فضاي بريتانياي كبير بوجود آمده است . اين سيستم براي بهبود كيفيت فرآورده، ارتقاء خدمت رساني به مشتري و كاهش زمان حمل ونقل هدفمند شده است. در اين سيستم جديد كارگران در گروههاي كاري بهبود مستمر مشاركت دارند و نقش اساسي را براي تضمين كيفيت فرآورده ها و برآورده كردن خواسته هاي مشتريان ايفا مي نمايند. كار در اين صنعت از طريق بهبود انعطاف پذيري، چند مهارته كردن كارگران، و استفاده از خود كارگران براي انجام بازرسي هاي مربوطه مجدداً سازماندهي شد . سيستم در سطح بالايي از كار مشاركتي است و ارتباطات كاري، مشاوره ها و مشاركت در كارها در تمام سطوح بطور فزاينده اي جريان دارد. آموزش، كارآموزي و كارآموزي هاي مجدد در اولويت كاري قرار دارند . با اجراي اين آموزشها در صنايع هوا-فضاي لوكاس هزينه ديگر شركتها در اين زمينه ها تقريباً دو برابر مي شود. در سالهاي بين 1987 تا 1991 اين شركت و كاركنانش به واسطه بكارگيري سيستم جديد در زمينه هاي زير سودهاي زيادي عايدشان گرديد.
نوبتها: قبلاً بطور متوسط 2000 سري محصول توليدي در نوبت قرار مي گرفتند و با اجراي برنامه هاي جديد هيچ گونه صف و نوبتي وجود نداشت.

اصلاحات: هزينه اصلاحات از 1800K پوند به 339K پوند كاهش پيدا كرد.

برگشت مشتري: از 1.6 درصد به 0.32 درصد کاهش پیدا کرد.

ضایعات: از 943K پوند به 500K پوند کاهش داده شد.

هزینه کیفیت: از 7 درصد به 5 درصد فروش
كيفيت كار: كار بسيار غني تر و داراي سطح بالايي از كنترل داخلي مي باشد.

زمان كار: افزايش انعطاف پذيري، كارگران بطور فزاينده اي مسئوليت سازماندهي زمان كاري را خودشان برعهده دارند.
پاداش: شرايط اقتصادي بهتري حاصل شده است.
شأن كاركنان: افزايش پيدا كرده، كارگران در پيشبرد اهداف سازمان چيزهاي زيادي براي مطرح كردن دارند.
كارآموزي: اين مبحث زمينة اصلي مداخله اصلاحي با هزينة زيادي بوده كه اين هزينه ها به وسيله سودهاي عايد شده در حال جبران هستند.
امنيت شغلي: اين شركت كه قبلاً با ميزان جزئي از ترك خدمت كاركنان در مواجهه بوده هم اكنون در حال حركت به سمتي است كه امنيت شغلي را براي كاركنانش تضمين كند.

5-9-2 مؤسسه ايمن و بهداشتي
انجام كار در يك محيط تميز و بطريق ايمن و بهداشتي از ابتداي راه اندازي هر فعاليت كاري براي همه كاركنان مفيد خواهد بود. فكر و نظريه عمليات كاري تميز و داشتن مؤسسات ايمن و بهداشتي در تمام دنيا در حال گسترش است.
اين روزها تمايل به بهبود كيفيت محيط كار انسانها در بسياري از كشورهاي صنعتي و برخي از كشورهاي در حال توسعه در حال افزايش مي باشد. بسياري از سازمانها بخوبي مي دانند كه ساخت فرآورده هايي با كيفيت بالا در محيط و كارگاههاي غيربهداشتي و ناامن امكان پذير نيست. بعلاوه، حفاظت از محيط هاي خارج كارگاهي هم از ديگر دغدغه ها مي باشد.
مفهوم يك مؤسسه بهداشتي فقط كنترل منابع آلودگي نمي باشد. بلكه چيزي بسيار فراتر از آن است.
فرآورده هاي ايمن و كارگاههاي اختصاصي محيط كار تميز مواد اولية بي خطر باب طبع كاربران سازماندهي كار بدون استرس تكنولوژي ايمن ابزار كار و ماشين هاي ايمن يك سازمان بهداشتي و سالم و اجزاي اصلي تشكيل دهنده آن قدم اول اين است كه از موادخام خطرناك استفاده نشود و ابزار كار و ماشين آلات توليدي ايمن خريداري و مورد استفاده قرار گيرد. همچنين خاطر نشان ميگردد كه بايد از تكنولوژي استفاده كرد كه محيط كار را آلوده نكند . بدين معني كه با استفاده از تكنولوژي مورد نظر امكان حذف فرآورده هاي جنبي مضر و توليد مواد زائد غيرآلوده كننده وجود داشته باشد.
در يك كارخانه، يك مؤسسه بهداشتي در جهت تأمين كارگاههايي كه با كارگران تطبيق داشته باشند، سازماندهي كار بدون استرس، محيط كار فيزيكي تميز و توليد با كيفيت عالي و فرآورده هاي ايمن فعاليت خواهد كرد.
6-9-2 مؤسسه متعهد و مبتني بر شايستگي
شايستگي ميزان كارآيي يك سازمان را ترسيم مي كند. بنابراين سازمان خط مشي پرسنلي مشخصي را براي ارتقاء دائمي و توسعه دراز مدت دانش، مهارت و تجربيات كارگرانش اتخاذ خواهد كرد. اتخاذ اين خط مشي به ترتيب به معرفي طرحهاي چند مهارته منجر خواهد شد بطوري كه آموزشهاي عملي بصورت ثابت و دائمي و به عنوان جزئي از كار درمي آيد.
ارتقاء شايستگي همچنين از طريق معرفي كار در گروهها و تيمها، كه اغلب مسئوليتهايي فراتر از اجراي وظيفه به تنهايي مي باشند و همچنين به وسيله اجراي شبكه هاي انعطاف پذير و همكاري با هم، جايگزيني سلسله مراتب بوروكراسي با كانالهاي باز ارتباطي و ملاقاتهاي حضوري مرتبط با كار، و هماهنگي و كنترل كار قابل دستيابي مي باشد.
يك سازمان مبتني بر شايستگي به تعهد كارگران براي بهره وري، كيفيت و سود دهي و تشخيص اين مطلب كه اينها شروط لازم براي افزايش درآمد و اشتغال به كار مي باشند نيازمند است. از طرف ديگر، اين ديدگاه كه خواسته هاي اقتصادي دراز مدت نيازمند كارگران متعهد مي باشد، تلويحاً بيان مي كند كه كارفرمايان براي امنيت و توسعه شغلي كارگران و درگير كردن آنها با كارها و ايجاد جو مساعد براي همكاريهاي بين گروهي در سازان بايد متعهد باشند.
10-2 ايجاد تغييرات در سطوح مختلف يك بنگاه اقتصادي
1-10-2 در سطح مؤسسه
تغييرات در اين سطح روي كل كار اثر مي گذارد و ممكن است روي نيروي كار و رقابت سازمان اثرات مهمي داشته باشد. به عنوان مثال، موردي را در نظر بگيريد كه يك مؤسسه پي ببرد كه از منابع انساني اش استفاده بهينه نمي شود و اين مطلب به مسائلي در رابطه با زمان كار ارتباط پيدا مي كند. اگر به عنوان پي آمد اين مطلب شركت بخواهد زمان كاري قابل انعطاف را عرضه بدارد، موضوعي است مهم كه نياز به طراحي دقيق خواهد داشت، تبادل كامل اطلاعات بين مديريت و كارگران، آماده كردن دستورالعملها و نظام نامه هاي جديد، احتمالاً يك دوره تمرين و تطبيق مجدد موضوعاتي هستند كه با انجام آنها سرانجام اجراي كامل اين رويكرد مقدور خواهد بود.
2-10-2 در سطح قسمت
ايجاد تغييرات در سطح واحد يا قسمت مي تواند نتيجه يك تصميم راهبردي اتخاذ شده در سطحي بالاتر باشد. اگر چه، در يك سازمان مبتني بر شايستگي، اين قبيل تغييرات مي تواند نتيجه يك تصميم اتخاذ شده در سطح قسمت يا واحد هم باشد . بهبودهاي كاري مي تواند شامل تنظيم و سازماندهي مجدد ساعات كار، اجراي آموزشهاي عملي كه به واسطه معرفي و بكارگيري فن آوريهاي جديد لازم است، بوجود آوردن گروههاي كاري مستقل و خودكار يا بكارگيري راه حلهاي كم هزينه در محيط و موضوعات طراحي محل هاي كار نوين سازماندهي كار باشد. تصميم هاي اتخاذ شده در اين سطح بطور قطع هم در سطوح كارگاهي و هم در سطوح مؤسسه اي اثر خواهد گذاشت.
3-10-2 در سطح كارگاه
تغييرات در سطح كارگاه مي تواند اثر نسبي در سطح بالاتر داشته باشد، با اين وجود چنين تغييراتی از اهمیت خاصي برخوردار بوده و گاهي اوقات براي يك مؤسسه بسيار مهم و حياتي هستند. تغييرات مي توانند در ارتباط با جنبه هاي خاص فرآيند توليد، آموزش عملي كاركنان يا ديگر موضوعهاي مرتبط باشند. تغييرات در سطح كارگاه يك فرصت عالي براي درگير كردن كارگران با مسائل كاري در محيط كارشان را فراهم مي كند. تغييرات در اين سطح، روي بهره وري و كيفيت محصول اثر مستقيم و دائمي دارد.

بسته به طبيعت و سطح پيچيدگي اين تغييرات، زمان اجرا ممكن است گستره اي از زمان باشد و ميتواند چند دقيقه چند ساعت و يا حتي هفته ها طول بكشد . در يك شركت جديد بسياري از تغييرات مي توانند هم زمان رخ دهند. در يك شركت خيلي جديد اين فرآيند دائمي است.
11-2 تيم طراحي و رفع نقايص كار
يك تيم طراحي گروه كوچكي از افراد را شامل ميشود كه وظايفي در رابطه با مطالعه، توسعه و معرفي تغييرات در يك زمينه كاري خاص، شامل جنبه هايي از قبيل بهبود ارگونومي، سازماندهي كار و يا رفع نواقص ايمني و بهداشتي در محيط كار به آنها محول شده است.
يك تيم طراحي نماينده گروههايي است كه تغييرات پيشنهادي، آنها را تحت تأثير قرار مي دهد. بخصوص كارگران و سركارگران هر دو بايد در اين تيم نماينده داشته باشند. تيم طراحي در يك روش مشاركتي كار مي كند، و به جاي دستورالعمها، اهداف كاري به آنها داده مي شود.
يك تيم طراحي بايد به حداقل منابع لازم دسترسي داشته باشد. دسترسي داشتن به هر نيروي تخصصي كه لازم است و در اختيار داشتن وقت كافي براي انجام كارشان از اين جمله اند. اگرچه در بسياري موارد مشخص مي شود كه به احتمال زياد اين قبيل منابع در حد كم يا معمولي باشند. بنابراين اين كتاب توصيه هايي را پيشنهاد مي كند كه لزوماً پر هزينه نبوده، از منابع داخلي تأمين شوند و تا جايي كه ممكن است بكارگيري آنها ساده باشد.
يك تيم طراحي مجاز به تصميم گيري در سطوح مورد نظر بوده و قادر است پيشنهادات و طرحهاي خود را با در نظر گرفتن ملاحظات اقتصادي ارائه دهد.
يك تيم طراحي ممكن است براي رسيدن به يك هدف محدود در يك دوره زماني كوتاه تشكيل شود، يا ممكن است به عنوان بخشي از يك كار دائمي در جريان، به كار خود ادامه دهد.
1-11-2 نقش حياتي تيمهاي طراحي در ايجاد
تغيير و نوآوري در سازمانها از آنجايي كه تيم طراحي تشكلي است مركب از نمايندگان قسمتهاي مربوطه و فعاليت كاري آن بصورت كار مشاركتي مي باشد، از آنها انتظار مي رود كه خط مشي را دنبال كنند تا توصيه هاي ارائه شده در اين اینجا با شرايط منطقه اي تطابق پيدا كند.
به همين دلايل، يك تيم طراحي توانايي رويارويي با موقعيتهاي نسبتاً پيچيده را دارا بوده و مي تواند راه حلهاي دقيق و كامل تري را ارائه نمايد. اين تيم به تخصص و مهارت هاي متنوع اعضاي خود اشراف كامل دارد. ماهيت تكرار نظرات در يك فرآيند مباحثه، شرايطي را فراهم مي آورد تا گستره اي از حالتهاي ممكن و تطبيق پذيري عمل مورد نظر، توسط افراد درگير ارائه شود. بدين ترتيب از برخي خطرات ارائه راه حلهاي يك جانبه و پيش پا افتاده نيز جلوگيري مي شود.

  • 12-2 آموزش
    به منظور دستيابي به بيشترين كارآيي و بازدهي از هر وسيله يا ايستگاه كار جديد، ضروري است كه دستورالعمل كامل چگونگي استفاده از آنها را در اختيار كاروران قرار داده و آموزش هاي لازم به آنها داده شود. اگر چنين آموزش هايي به كاروران داده نشود، آنها ممكن است از روش هاي خود براي كار با وسايل جديد استفاده كنند كه ممكن است مناسب ترين و ايمن ترين روش ها نباشند. افزون بر اين، اين امكان نيز وجود دارد كه بدون آموزش روش استفاده از وسايل و ايستگاه هاي كار، كاروران از كار با آنها امتناع ورزند.
    بدنبال آموزش كاروران در خصوص چگونگي استفاده از دستگاه ها و ايستگاه هاي كار، نكته ي مهم ديگر اين است كه استفاده ي مناسب و بجا از آنها تداوم يابد. اين مهم از طريق نظارت مناسب قابل حصول است. نظارت كنندگان بايد استفاده ي مناسب و بجا از وسايل و دستگاه ها جديد و تداوم اين روند را مورد حمايت و پشتيباني قرار داده و از هر گونه استفاد ه ي نابجا از آنها و غفلت از دستورالعمل ها جلوگيري ب عمل آورند .
    بازخوردهايي را كه طراحان از نظارت كنندگان دريافت مي دارند عامل بسيار مهمي در تداوم طراحي هاي ارگونوميكي مطلوب مي باشد.
    طرح هاي جديد بكار گرفته شده در محيط كار بايد بخوبي مورد مراقبت و نگهداري قرار گيرند. اگر اين امر صورت نپذيرد، بمرور زمان ممكن است شرايط اولیه اقلام كاري موجود از بين رفته و سرانجام استفاده ي مؤثر از آنها زير سؤال قرار گيرد . كاروران هم بايد به سهم خود تضمين نمايند كه اجازه نخواهند داد ضعف در نظم و ترتيب در روند بهره برداري از طرح جديد خلل وارد كند. يادآوري مؤكد مي شود، اين موضوعي است كه سرپرستان بايد به آن بپردازند.
    اگر حداكثر استفاده ي مؤثر از يك طرح مورد نظر باشد، محيط كار نيز بايد با كاروران و وظايف شغلي آنها متناسب باشد . در اين خصوص، عواملي از قبيل ميزان سروصدا، شرايط جوي محيط، نور و روشنايي، و ارتعاش را بايد مورد توجه قرار داد.
  • قبل از معرفي و بكارگيري كامل يك طرح جديد در محيط كار، بايد حالات و وضعيت هاي مختلف آن طرح را بوسيله ي تعداد هر چه بيشتري از كاروران مورد آزمايش قرار داد.
  • چيزهايي كه مرتباً مورد استفاده قرار مي گيرند بايد نزديك به كارگر مستقر شوند تا از دراز كردن مستمر دست براي رسيدن به آنها جلوگيري شود.
  • تمامي كارگران بايد آموزش چگونگي استفاده از دستگاه ها يا ايستگاه هاي كار جديدشان را ببينند.
  • سرپرستان بايد مطمئن شوند كه كارگران با روش كار، دستگاه ها يا ايستگاه هاي كار جديد خود آشنا بوده و آنها را مورد استفاده قرار مي دهند.
  • از مستهلك شدن تدريجي طرح ها بايد جلوگيري شود.
  • عوامل محيطي از قبيل سروصدا، روشنايي، گرما و سرما و ارتعاش در مقبوليت يك طرح جديد تاثير خواهند داشت. اين عوامل بايد در حدودي كه با كارگران و نيازهاي شغلي آنها متناسب باشند تنظيم گردند.

13-2 نمونه اي موفق از مداخله ارگونومي در يك كارخانه در كشور انگلستان

تعداد بيماري هاي اندام فوقاني در ميان كارورهاي چرخ هاي خياطي كه در يك كارخانه مونتاژ ماشين سواري در كشور انگلستان مشغول به كار دوزندگي روكش هاي صندلي بودند مرتباً در حال افزايش بود. از آنجايي كه شركت مذكور متخصص ارگونومي نداشت،تصميم گرفت كه براي مقابله با اين مشكل از متخصصين ارگونومي بيرون از سازمان كمك بگيرد.
در ابتدا لازم بود براي ارزيابي نيازهاي وظايف شغلي، تجزيه و تحليل شغلي دقيق بعمل آيد. در طي اين فرآيند، از كليه كارورهايي كه وظايف ماشيني مختلفي را ارائه مي دادند فيلم ويديوئي تهيه شد . همچنين كار آنها مورد مشاهده ی مستقيم قرار گرفت و فعاليت هاي ايشان در برگ هي اطلاعات مخصوص ثبت شد . محتويات برگه ي اطلاعات عبارت بودند از اجزاء تفكيك شده هر وظيفه ي كاري و مدت زمان لازم براي انجام هر جزء فرعي. از كارورها به صورت فردي مصاحبه بعمل آمد تا بتوانند هر گونه اطلاعات را در مورد فعاليت هاي خاصي كه در روزهاي خاصي انجام مي دهند بازگو نمايند . احتمال اين مي رفت كه آنها بر حسب ضرورت، در روزهاي خاص، وظايفي را انجام مي دادند كه در طي فرآيند تجزيه و تحليل شغلي مذكور تا آنروز مورد مشاهده قرار نگرفته بود.
همچنين از مصاحبه هاي شخصي به عنوان ابزاري براي شناسايي سبك هاي مختلف انجام كار توسط افراد بهره برداري شد.
در پايان اين تجزيه و تحليل وظايف شغلي، ميزان كار هر كارور، ترتيب و توالي كه قطعات پارچه به هم دوخته مي شدند، شماره و وزن قطعات پارچه اي كه رويشان كار انجام مي شد، وضعيت بدني مورد نياز براي انجام عمليات كاري بدقت مشخص گرديد.
اطلاعات حاصل از مصاحبه ها و تجزيه و تحليل شغلي نشان داد كه براي ساخت روكش هاي صندلي از پارچه هاي مخصوصي استفاده مي شود كه به واسطه ي دارا بودن ويژگي هاي خاص، انجام عمليات خياطي روي انها بسيار مشكل است.
طراحي ايستگاه كار از طريق مقايسه ي ابعاد، نحوه ي استقرار اجزاء و ترتيب و توالي آنها با اطلاعات آنتروپومتريكي كاروران و نيازهاي وظايف شغلي حاصل از فرآيند تجزيه و تحليل شغل مورد ارزيابي قرار گرفت. بدين ترتيب مشخص گرديد كه وضعيت هاي بدني نامطلوب اتخاذ شده بوسيله ي كارور ماشين آلات مختلف در حين انجام فعاليت هاي كاري نتيجه ي مستقيم طراحي نادرست و ابعاد نامناسب ايستگاه كاري بوده است.

جنبه هاي مختلف سازماندهي كار از قبيل استراحت هاي كوتاه مدت و كار چرخشي، با مديران، سركارگان و كارگران مورد بحث قرار گرفت. هدف اين بود كه مطمئن شويم آيا اختلافات جدي بين جزئيات برنامه كاري در سطح مديريت و برنامه اي كه در سطح كارخانه جريان دارد وجود دارد يا خير. نتيجه ي حاصل از اين اقدامات نشان داد كه كارورهاي خاصي (آنهايي كه آهسته تر كار مي كنند ) در زمان هايي كه بعنوان استراحت هاي كوتاه مدت براي آنها در نظر گرفته شده بود نيز مشغول بكار بودند تا بتوانند به ميزان توليد روزانه مورد نظر برسند. اين عمل، پيش از اين بوسيله ي مسئولين شركت مورد بازبيني قرار نگرفته بود.
كارگران پرسشنامه هاي مربوط به راحتي اندام ها را تكميل كردند. قصد اين بود كه در مورد قسمت هايي از بدن، شامل مچ ها، انگشتان و ساعدها كه منبع ناراحتي بودند اظهار نظر شود. پرسشنامه به گونه اي طراحي شده بود كه بتوان دريافت دقيقاً چه تعداد از كارگران از علائم يك بيماري مربوط به اندام فوقاني خود رنج مي بردند. نمي توان فرض كرد كه همه ي كارگراني كه داراي جنين علائمي بودند آنها را به سركارگران خود گزارش داده اند.
وقتي كه مشكل ناراحتي هاي اندام فوقاني آشكار شد، شايعاتي مبني بر بسته شدن كارگاه مربوط به چرخ هاي خياطي در آن كارخانه و بيكار شد ن تعدادي از كارگران وجود داشت. بنابراين كارگران نمي خواستند كه توجه غير ضروري به آنها معطوف گردد.
استفاده از پرسشنامه ي محرمانه به آنها اين امكان را داد كه صادقانه در مورد وضعيت خودشان اظهار نظر كنند.
گرچه تشخيص داده شد كه عوامل ديگري هم در بوجود آمدن بيماري هاي اندام فوقاني در بين كارورهاي ماشين آلات خياطي نقش داشتند اما مهمترين نگراني مربوط به طراحي نامناسب ايستگاه كاري بود.
كارورها از نوعي چرخ خياطي استفاده مي كردند كه روي ميز كار آنها نصب شده بود.
جنس ميزهاي كار چوبي و ساختار پنج وجهي داشتند، شامل وجوه سمت چپ و راست يك قاب چوبي در عقب و قاب هاي چوبي بالايي و كفي كه دقيقاً طول و عرض و عمق آنها به يك اندازه بود. در نتيجه ساختار كلي ميزكار به شكل جعبه اي بود كه ضلع روبروي آن حذف شده باشد. ارتفاع ايستگاه كار ثابت، جنس سطح روي آن ا ز نوعي فورميكا و لبه هاي آن زاويه دار بودند. هر چرخ خياطي در وسط سطح رويي نصب شده بود.
در هر ايستگاه كار از دو پدال پايي استفاده مي شد. يكي از پدال ها به شكل كف پا ساخته شده بود و كارش بالا و پائين آوردن پايه چرخ خياطي بود و مي بايست با پاي راست عمل كند. پدال دومي كه چرخ خياطي را بكار مي انداخت در سمت چپ پدال اولي قرار داشت و به اندازه كافي بزرگ بود كه بوسيله هر دو پا مورد استفاده قرار گيرد.
پدال ها به قاب چوبي كف و به يك فاصله از لبه ي آن متصل شده بودند . پدال سمت راست قدري در جلو پدال سمت چپ و در زاويه اي متفاوت با آن نصبت شده بود .
هيچكدام از پدال ها قابل تنظيم در ارتفاع، قابليت شيب پذيري و يا دور و نزديك شدن به كارور را نداشتند. كارورهاي چرخ خياطي صندلي هاي بسيار ساده و ابتدايي در اختيار داشتند. تعداد زيادي از آنها هم از چهار پايه استفاده مي كردند. برخي از اين چهار پايه ها دقيقاً مشابه آنهايي بودند كه بطور معمول در كافه ها يافت مي شوند و بقيه چهارپايه ها از چهارپايه هاي اولیه نوع سينگر، ساخته شده از چدن ريخته گري بودند . هيچكدام از صندلي ها يا چهارپايه ها هيچگونه مكانيسم قابل تنظيمي نداشتند، بسياري از آنها فاقد روكش نرم بودند و چهارپايه ها هم هيچگونه حمايت كننده كمري نداشتند . افزون بر اين، وضعيت قرار گرفتن صندلي ها و چهار پايه ها در ارتباط با سطح كار بوسيله ي قاب چوبي كف كه در ارتفاع 80 ميليمتري قرار داشت محدود مي شد. اين وضعيت مانع از اين مي شد كه صندلي يا چهارپايه ها به جلو حركت كنند و بدين ترتيب كارورها نمي توانستند زانو و پاهاي خود را در زير سطح كار تغيير مكان دهند.
نتيجه ي طراحي چنين ايستگاه كاري اين بود كه همه ي كارورها:
• در فاصله اي دور از نقطه ي كانوني چرخ خياطي (يعني سوزن) قرار بگيرند، زيرا قاب چوبي كف مانع از اين مي شد كه آنها بتوانند صندلي يا چهارپايه هاي خودشان را به ميز كار نزديكتر كنند.
• در موقع استفاده از ماشين، خود را به سمت چپ متمابل مي كردند، زيرا چرخ هاي خياطي در خط مركزي رويه ي كار نصب شده بودند و به اين نكته كه سوزن در سمت چپ چرخ خياطي قرار داده شده است، توجهي نشده بود.
• آنها مي بايست روي صندلي ها يا چهارپايه هاي (غير قابل تنظيم ) با ارتفاع متفاوت بنشينند و بدين ترتيب مجبور مي شدند معمولاً در حالتي كه بازوهايشان بطرف سطح كار و در بالا نگه داشته شده بود كار كنند.
• هيچگونه وسيل هي حمايت كننده كمري نداشتند چرا كه اولاً تعدادي از آنها از چهارپايه استفاده مي كردند و بقيه هم مجبور بودند خود را به جلو خم كنند تا به سطح كار دسترسي داشته باشند.
•آنها مجبور بودند پاهاي خود را در وضعيتي قرار بدهند كه منطبق با ارتفاع فواصل و ساير ويژگي هاي ديكته شده بوسيله ي جايگاه پدال ها باشد.
در دوره هاي زماني طولاني مدت در تماس با لبه ي تيز سطح كار بودند چرا كه آنها مي بايست تكه هاي پارچه و نظاير آن را به طرف سوزن حركت داده و لبه هاي آن را نيز ضمن مراقبت از كنار سوزن عبور دهند.
•آنها مي بايست با تلاش و اعمال نيروي زياد تكه هاي بزرگ پارچه عبور داده شده از زير سوزن را به سمت عقب ميز كار بكشند (علت اين بود كه هر تكه پارچه ي بزرگ دوخته شده مي بايست روي سطح ميز كار حركت داده شود و روي لبه ي پشتي ميز كار قرار گيرد، از آنجايي كه لبه ي پشتي هم مانند لبه ي جلويي داراي زواياي تيز و برنده بود سبب مي شد كه پارچه ها پاره شده و اصلاح آنها هم بسيار مشكل بود).
سطح كار بطور كامل دوباره طراحي شد. طراحي مجدد آن بر اساس نيازهاي كارور و مقتضيات كار بود. سطح كار جديد طوري طراحي شد كه در ارتفاع قابل تنظيم باشد.
وسايل تنظيم بر اساس تغييرات و اصلاحات انجام شده روي يك ميز اداري قابل تنظيم و استاندارد طراحي شدند. تنظيم سطح كار به وسيله ي كشيدن يك اهرم دسته هندلي قرار گرفته در زير سطح كار و چرخاندن آن تا رسيدن به سطح دلخواه انجام مي شد . مقدار قابليت تنظيم ميز كار در ارتفاع بر اساس ا رزيابي داده هاي آنتروپومتريكي و محاسبه ي گستره هايي از ابعاد بدن كاروران كه مي توانست نماينده ي جمعيت كارور باشد تعيين شد. وقتي كه دسته به سمت عقب، يعني به طرف جايگاه اولیه اش در زير ميز كار هدايت مي شد ايستگاه كاري در آن وضعيت قفل شده و غير قابل حركت بود، مگر اينكه كارور مي خواست دوباره آن را تغيير دهد.
سطح ميز كار همانند سطح يك ميز دفتري استاندارد و به شكل نعل اسبي ساخته شد تا بطور مؤثري در اطراف كارور مستقر شود. اين نوع ميز كار به كارور اين امكان را مي داد كه به ميز نزديكتر شده و به راحتي به سوزن دسترسي داشته باشد ، و اگر لازم شد بتواند از طرفين آن بعنوان تكيه گاه ساعد استفاده نمايد. طول سمت چپ سطح كار افزايش يافت تا بتواند وزن پارچه هاي بزرگ خارج شده از زير سوزن را تحمل نمايد .
چرخ خياطي طوري روي ميز مستقر گرديد كه جايگاه در مركز سطح كار واقع شود ، و بنابراين نيازي نبود كه كارور به سمت چپ خم شود. لبه هاي سطح كار به صورت گرد و منحني ساخته شدند تا فشار وارده به مچ به حداقل برسد. يك غلطك ميله اي به پشت ميز كار متصل شد تا به برگرداندن قطعات بزرگ پارچه هاي دوخته شده، كه به سمت عقب ميز كار رانده شده بودند كمك نمايد. اين غلطك طوري طراحي شده بود كه با كشيده شدن پارچه روي آن مي چرخيد.
طراحي مجدد پدال ها به شكلي بود كه هر دوي آنها در يك ارتفاع، زاويه و فاصله از لبه ي جلوئي ايستگاه كار و نزديك به يكديگر نصب شدند . مقدار حركت با ارزيابي داده هاي آنتروپومتريكي مربوط و محاسبه ي گستر ه ي ابعادي كه نمايند ه ي جمعيت كارور بود تعيين گرديد.
براي كارورها صندلي هاي دفتري استاندارد و ارزان تهيه شد (جهت رعايت مسائل ايمني صندلي ها از نوع چرخ دار نبودند) صندلي و پشتي آن قابل تنظيم در ارتفاع بودند، پشتي صندلي در شيب هاي مختلف قابل تنظيم و داراي قسمت حمايت كننده ي كمري مجزا نيز بود.
به كارورها چرخ هاي دستي دو كاره نيز داده شد. كارورها بجز دوره هاي استراحت كوتاه مدت، در طول شيفت كاري، در محل ايستگاه هاي كار خود بودند. نخ و پارچه هاي لازم توسط كارور ديگري كه فقط كارش جايگزيني مواد بود آورده مي شد . بنابراين دليلي وجود نداشت كه آنها بطور مرتب ايستگاه كاري خود را ترك كنند. كارورها مي توانسند پارچه هايي را كه مي دوختند جمع آوري كرده و بوسيله ي چرخ هاي دستي مذكور به كنار ايستگاه كار برگشت دهند. جمع آوري اين مواد فرصتي را فراهم مي كرد كه كارورها بتوانند كار و ايستگاه كاري خود را موقتاً ترك كرده و استراحت كوتاهي داشته باشند. كار ثانويه چرخ هاي دستي اين بود كه از آنها بعنوان يك سطح كار اضافي براي ذخيره ي مواد در كنار ايستگاه كار اصلي استفاده مي شد.
قبل از معرفي ايستگاه هاي كار جديد به كارور دستگاه ها، يك نمونه ي آزمايشي ساخته شد. اين نمون هي آزمايشي قابل تنظيم بود اما روي سطحي بمراتب ابتدائي تر از طرح اصلي. اين نمونه توسط تعداد زيادي از كارورها و حتي الامكان با شرايط عادي كار در طول شيفت كاري مورد استفاده قرار گرفت. به هر كارور توضيح كاملي در مورد چگونگي استفاده از ايستگاه كاري داده شد و به آنها كمك شد تا پدال و سطح كارشان را در وضعيت هاي مختلف تنظيم كنند. براي كاهش توليد هر يك از كارورها در طي انجام اين آزمايشات از مديريت مجوز لازم گرفته شد. در طي انجام هر آزمايش از كارورها فيلم ويديوئي گرفته شد و هر يك از آنها در طي استفاده از مدل مذكور پرسشنامه هاي مربوط را بطور مرتب پس از گذشت مدت زمان مشخصي تكميل كردند. هر گونه پيشنهادات و نظرات شفاهي آنها در حين آزمايشات ثبت گرديد.
نتيجه ي سري آزمايش هاي چند هفته اي اين بود كه گستره اي از حركت ها به صورت استاندارد درآمدند و هر گونه گرفتاري ها و مشكلات اولیه اي كه ممكن بود بوجود آيد قبل از اينكه طراحي به مرحله ي نهايي برسد مرتفع گرديد.
قبل از واگذاري ايستگاه هاي جديد به كارگاه ها ، به كارور دستگاه ها توضيحات لازم داده شد و آنها كاملأ توجيه شدند. پس از نصب ايستگاه هاي كار، نيز كارورها در خصوص كار ويژه ي خود بصورت جداگانه آموزش هاي لازم را فرا گرفتند. توليد روزانه براي هر كارور موقتاً كاهش داده شد تا آنها اجازه يابند با روش كار جديد عادت كنند . سپس توليد مورد نظر بتدريج افزايش داده شد تا به سطح اولیه سابق برسد. اخذ مجوز براي تمرين در شرايط جديد كار نكته اي ضروري بود چرا كه آنها نياز داشتند به وضعيت هاي بدني جديد و تلاش هاي لازم براي انجام كار در شرايط جديد عادت كنند. اگر چنين دوره ي سازگاري فراهم نمي شد ممكن بود علائم بيشتري از بيماري هاي اندام فوقاني در آنها مشاهده شود.
بعد از بكارگيري ايستگاه هاي جديد كار ،براي اطمينان از اينكه كارورها بعداً با مشكلاتي روبرو نخواهند شد كارور ها بطور منظم مورد پايش قرار گرفتند نتيجه ي مستقيم ايجاد تغيير در طراحي ايستگاه هاي كار اين بود كه ميزان شيوع ناراحتي هاي اندام هاي فوقاني بلافاصله متوقف و سپس بتدريج به حداقل رسيد. افزون بر اين ميزان غيبت هاي ناشي از كار در آن قسمت هم بسيار كاهش يافت. اين مورد بوضوح روي ميزان بهره وري اثر مثبت داشت. پيامد مثبت ديگر، افزايش كيفیت روكش هاي صندلي توليدي در آن قسمت بود. نتيجه اين شد كه كاروره ا قادر بودند در وضعیتي راحت روي صندلي نشسته و كار كنند، به آساني به قسمت هاي مورد نظر ايستگاه كارشان دسترسي داشته باشند و قادر باشند بدون دوباره كاري، دوخت روكش را بخوبي بپايان برسانند. اين بدان معني است كه وقت صرف شده براي دوباره كاري ها بطرز چشمگيري كاهش يافت.

طراحی محل های كار نوين
مهندس لطفا به این مطلب امتیار دهید

متولد آذر 1369. کارشناس بهداشت حرفه اي ناپیوسته از دانشگاه علوم پزشکی کرمانشاه می باشم. باتوجه به پراکندگی موضوعات تصمیم به راه اندازی این سایت گرفته ام و در این راستا به یاری همه مهندسین نیازمندم. انشا... بتوانیم به کمک همه، سایت پر محتوایی برای همکاران داشته باشیم.
با عضویت در خبرنامه ایمیلی جدیدترین مطالب را در ایمیل تان دریافت کنید. اعضاء خبرنامه و صفحات اجتماعی ACGIH از امکانات ویژه ای برخوردار خواهند شد !!! تعداد افراد فیدبرنر
0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *