طراحی پست کار بسته بندی

طراحی و سازماندهی كار

طراحی و سازماندهی كار

1- فرآيند طراحي كار (Job design process)
فرض كنيد كه مديريت يك سازمان بر اساس طرح از قبل تعيين شده و تدارك برنامه هاي علمي نيروي انساني مورد نياز را از طريق انجام آزمونهاي استخدامي، معاينات قبل از استخدام، آزمونهاي تخصصي و مهارتي گزينش كرده باشد و پس از گزينش آنها را تحت آموزشهاي عمومي و تخصصي تكميلي قرار داده باشد و همچنين محيط فيزيكي مناسب كار را هم براي آنها فراهم كرده باشد، ابزار مناسب، تجهيزات كاري استاندارد و لوازم ايمني مورد نياز را در اختيار آنها قرار داده باشد، همه موارد فوق الذكر براي كارگران لازم است اما كافي نمي باشد. با تأمين چنين شرايطي نمي توان مطمئن بود كه آنها حتماً با ايمني، راحتي و رضايتمندي از كار به فعالیت ادامه خواهند داد. عوامل سازماني كار و شغل از قبيل سرعت عمليات، برنامه هاي كار چرخشي و استراحت هاي كوتاه مدت در كار هم از ديگر عوامل لازم بوده و بايد به دقت طراحي شوند. عوامل سازماني مشخص خواهند كرد كه چگونه افراد با يكديگر و با سيستم توليد در ارتباط مي باشند.


مديريت يك سازمان بايد از سه منظر به نيازهاي سازماندهي كار توجه نمايد.
الف- سازمان را كالبدي بداند كه سيستم توليد و ارائه ي خدمات در آن جريان دارد.
ب- سازمان را كالبدي بداند كه سيستم اجتماعي كوچك را در خود جاي داده است.
ج- اعتقاد داشته باشد كه سازمان بايد بتواند پاسخگوي نيازهاي فردي كاركنان خود نيز باشد.
اگر خواسته باشيم كه هم سازمان و هم افرادي كه در آن مشغول به كارند به نيازها و اهداف خود دست يابند، بايد به ويژگي هاي مطلوب زير كه در طراحي شغل از اهميت خاصي برخوردارند توجه خاص مبذول گردد.

  • كار بايد جالب، مسئوليت آور و پر محتوي باشد.
  • فرد بايد بتواند مطالب جديدي را از كار بياموزد (اين مسئله مستلزم اين خواهد بود كه معيارهاي اجرايي خاص و از قبل تعيين شده براي آن كار وجود داشته باشد تا كارگر بتواند به دنبال اجراي كار باز خورد آنرا مشاهده نمايد).
  • فرد بايد تا حدودي در تصميم گيري ها مشاركت داشته و اجازه داشته باشد از تشخيص، قضاوت و صلاحديد خود در انجام وظايف استفاده نمايد . دست آوردهاي كار بايد بوسيله ي ارزيابي نتايج عيني اندازه گيري شود.
  • بايد تعاملات اجتماعي خوبي در بين افراد سازمان وجود داشته باشد تا بتوانند بخوبي همديگر را درك كرده و در صورت لز وم به كمك و حمايت يكديگر بشتابند.
  • بايد از هر گونه تلاش مثبت افراد قدرداني شود.
  • افراد بايد قادر باشند بين وظايف محوله در محيط كار و وظايف خارج از محيط كار به گونه اي موازنه برقرار نمايند.
  • افراد بايد احساس كنند كه آينده ي روشني در پيش رو دارند نه اينكه فكر كنند در انجام كاري بي ثمر درجا مي زنند.
  • شغل بايد قابليت انعطاف كافي براي تطبيق با تفاوت هاي فردي، خصوصيات و شرايط مختلف را دارا باشد.

انگيزش يكي ديگر از ملاحظات مهمي است كه در موقع طراحي مشاغل و ساختار سازمان كار بايد به آن توجه نمود. كارآيي افراد تحت تاثير انگيزش آنها مي باشد در زماني كه فرد برانگيخته است آمادگي لازم براي اجراي بهتر كار را نيز دارا مي باشد .
با دانستن اهميت انگيزش، بيشتر طراحان كار به تئوري هاي مربوط به انگيزش از جمله تئوري مطرح شده بوسيله ي مازلو (Maslow)؛ 1954  توجه خاصي مبذول داشتند. مازلو مطرح كرد كه انسان ها سلسله مراتبي از نيازها دارند كه پنج نياز عمده اعمال آنها را جهت مي دهند.
اين نيازها عباتند از:

  • نيازهاي فيزيكي- شامل نيازهاي اوليه از قبيل غذا، آب و نيازهاي جنسي.
  • نيازهاي ايمني- شامل نيازهايي كه انسان را از مخاطرات فيزيكي، ابتلاء به بيماري ها و تنگناهاي اقتصادي محافظت مي كند.
  • نيازهاي اجتماعي- شامل نيازهايي از قبيل تمايل داشتن به اينكه عضو گروه خاصي باشد يا در ارتباط با همكاران خود در يك سازمان از موقعيت خاصي برخوردار باشد.
  • نيازهاي موفقيت و خود- شامل نياز احترام به خود، احساس شايستگي و صلاحيت انجام امور را داشتن.
  • نيازهاي خود شكوفايي- شامل نياز به دستيابي به تمامي توانائي هاي بالقوه اي كه در ارتباط با پيشرفت و ارتقاء و شكوفا شدن خلاقيت هاي مربوط به خود . دارا مي باشد

تئوري سلسه مراتب نيازهاي مازلو يك تئوري پويا مي باشد. اين تئوري بيان مي دارد كه انسان در هر زمان در حالتي از برانگيختگي براي انجام كار است. گرچه، فردي كه مسئوليت طراحي يك شغل را بر عهده دارد مي تواند بر اساس اين تئوري در ابتدا روي برآورده كردن نيازهاي فيزيكي و ايمني از قبيل تدارك جدول زماني كار و استراحت هاي كوتاه مدت، پيش بيني سيستم هاي گرم كننده، نور و تهويه مناسب و تأمين شرايط و فرصت هايي براي خوردن و آشاميدن و چيزهايي از اين قبيل تمركز نمايد اگر اين قبيل نيازهاي رتبه پايين برآورده نشوند. طراح نمي تواند اميدوار باشد كه احتمالاً نيازهاي درجه بالاتر برآورده خواهند شد. قبل از طراحي شغل، شش تصميم جداگانه بايد اتخاذ گردد:
• نيروي كار موظف به انجام چه وظايف كاري خواهد بود؟
ابتدا بايد سازمان تكنولوژي محيط كار از قبيل تجهيزات، دستگاه هاي خودكار و آدم مصنوعي و مواد را مورد بررسي قرار دهد و مشخص نمايد چه نوع وظايف سازماني و فني باقي مي ماند كه كارگران بايد آنها را انجام دهند. وظايف فني مستقيماً با سيستم توليد در ارتباط بوده و در آن نقش دارند. مثلاً زماني كه يك كارور بسته هاي اوليه ي مواد غذايي را از روي نوار نقاله برداشته و آنها را در جعبه اي ديگر بسته بندي مي نمايد در واقع مشغول انجام يك وظيفه فني مي باشد. سيستم توليدي غذا را پخته، در ظرف مخصوص ريخته و درب آن را به گونه اي كه نفوذ ناپذير باشد مي بندد و آن را جهت بسته بندي به كارور تحويل مي دهد. وظايف سازماني شامل برنامه ريزي، آموزش، حل مسئله و هماهنگي امور مي باشد كه براي حمايت و پش تيباني فرآيند توليد انجام مي شود.
• وظايف كاري هر فرد چگونه سازماندهي خواهد شد؟

در رابطه با پيچيدگي هر وظيفه ي كاري مربوط به هر فرد بايد تصميمات لازم گرفته شود. طراح شغل بايد تصميم بگيرد كه آيا به كارور آن شغل يكسري زير روال هاي پيچيده واگذار خواهد شد يا عملياتي تجزيه شده كه به دفعات تكرار مي شوند.
چگونه گستر هاي از وظايف با هم گروه بندي خواهند شد؟
در گروه بندي وظايف كاري بايد دقت خاص معمول گردد. بايد دقت كرد كه آيا وظيفه كاري تنها امري است كه فرآيند توليد را تسهيل مي كند يا گستره اي از فرصت هاي جالب و پر محتوي را براي كارور فراهم مي آورد. تصميمات تحت تأثير محدوديت هايي از قبيل محل قرار دادن ابزارها، وسايل و تجهيزات و كنترل گرها خواهند بود. اين قبيل محدوديت ها گستره ي حركت يك كارور يا گروهي از كارورها را در يك محدوده يا ايستگاه كاري خاص محدود مي كند و همچنين تنوع كارهاي آنه ا را نيز محدود مي سازد.

چگونه وظايف كاري به افراد اختصاص خواهند يافت؟
در اين رابطه بايد توانايي ها و محدوديت هاي افراد بايد مورد توجه قرار گيرند كه خود اينها تحت تأثير خصوصيات فردي، آموزش و تجربيات آنها مي باشند. براي توزيع كار و تقسيم مسئوليت ها بين كارگران، بايد از رويكرد سازمان بعنوان يك خانه و خانواده نيز استفاده نمود.
كار چگونه هماهنگ خواهد شد؟
هماهنگي كار يعني ارتباط بين همه ي افراد در يك سازمان. چنين ارتباطي را مي توان از طريق ارتباطات باز، گزارشات رسمي، ملاقات هاي حضوري، هويت كار گروهي، سلسله مراتب سرپرستي و مديريتي و ارتباطات شخصي و غير رسمي ايجاد نمود.
چگونه افراد براي كار خود مورد تشويق قرار م يگيرند؟
تشويق ها مي توانند بصورت مادي يا غير مادي از قبيل ارتقاء شغلي، ايجاد فرصت هايي براي دوره هاي آموزشي بيشتر يا دادن مسئوليت هاي بيشتر به افراد باشد . گرچه، بايد اجراي كار را بتوان بخوبي اندازه گيري كرد تا بتوان به همان نسبت پاداش كار منظور نمود. ارزيابي اجراي كار را مي توان از طريق ارزيابي مديريتي و سرپرستي، آزمايشات، دستيابي به اهداف فرعي و اصلي، قطعات كار توليد شده، پيشرفت هاي آموزشي و غيره مورد ارزيابي قرار داد.
پس از اتخاذ اين تصميمات، بايد به مكانيسم طراحي كار توجه نمود . در اينجا در مورد ويژگي هايي از مشاغل و سازمان هاي كار كه مي تواند روي ميزان رضايتمندي از كار افراد و همچنين رفاه فيزيكي آنها تأثير گذار باشد بحث خواهد شد.
1-1 تكرار عمل (Repetition)
مدهاي روند تخصص يسازي كارها، بعضي از سازمان ها اقدام بعنوان يكي از پي به طراحي وظايف كاري نموده اند كه بسيار تكراري مي باشند. براي توليد مقادير زيادي فرآورده بر طبق جدول زمانبندي شده از قبل در سازمان هاي بزرگ، يك ي از روش هاي معمول براي اطمينان از اينكه محصول مورد نظر بصورت استاندارد و در زمان مقتضي توليد شود اين است كه وظايف كاري را به اجزاء ريزتري تقسيم كرده و پس از آموزش لازم، انجام هر جزء كوچك را به يك كارور محول نمود . با انجام اين كار، سازمان مي تواند واقعاً تضمين كند كه براي انجام آن عمليات كارور مي تواند مهارت كامل را پيدا كرده و تقريباً بطور دائم محصولي با كيفيت خو ب را عرضه خواهد نمود . اين عمل رويكردي بود كه در دهه ي 1920 توسط كارخانه اتومبيل سازي هنري فورد اتخاذ و به مرحله ي عمل درآمد. اين نوع مختصرسازي مشاغل منحصر به عمليات خط توليد نمي باشد. نمونه هاي ديگري از اين قبيل كارها را مي توان آشكارا در كارهاي دفتري مشاهده نمود. مثلاً وقتي كه افراد در حالت نشسته و بوسيله ي يك صفحه كليد مشغول وارد كردن اطلاعات به كامپيوتر مي باشند. كاروري كه وظيفه ي وارد كردن اطلاعات به كامپيوتر را بر عهده دارد نمونه ي بارزي از پرسنل دفتري است كه بمقدار زيادي با انجام نشان « بيماري هاي اندام فوقاني » كار تكراري درگير مي باشد.

اين قبيل حركت هاي تكراري مي تواند بطور جدي دلالت بر اين داشته باشد كه كارور آن كار در معرض ابتلاء به نوعي از ULD ميباشد.
پيوتز- آندرسن (Putz-Anderson)؛ 1988 براي مشخص كردن اينكه چگونه مي توان يك وظيفه كاري را در گروه بندي كارهاي با تكرار زياد يا كم قرار داد روشي را ارائه داده است . او پيشنهاد كرده است كه اگر زمان لازم براي اتمام يك سيك ل كاري كمتر از 30 ثانيه طول بكشد يا اگر كارور بيشتر از 50 درصد زمان يك سيكل كاري را صرف انجام يك نوع سيكل پايه بنمايد، چنين كارهايي را مي توان در طبقه بندي كار با تكرار زياد جاي داد. يك سيكل پايه، به سيكل كاري گفته مي شود كه داراي رشته گام ها يا اجزائي است كه خود، در سيكل كار تكرار مي شوند. اگر اجراي يك كار در سيكل طولاني مدتي انجام شود لزوماً بدين معنا نمي باشد كه آن كار تكراري نيست. بعنوان مثال سيكل كاري براي فردي كه مسئوليت بسته بندي لباس را بر عهده دارد و سه جفت زير شلواري را در يك پاكت پلاستيكي بسته بندي مي نمايد حدود 45 ثانيه است. بر اساس معيار و تعريفي كه پيوتز- آندرسن ارائه داده است اين كار را نمي توان جزو كارهاي با تكرار زياد دسته بندي نمود. گرچه، چون در اينجا سه جفت زير شلواري بسته بندي شده است، در واقع سيكل پايه 15 ثانيه خواهد بود و بدين ترتيب كار را بايد بعنوان يك كار با تكرار زياد محسوب كرد.
در هنگام طراحي هر كار، بايد هدف ايده آل اين باشد كه تا حد ممكن در كار تنوع ايجاد نمود تا كار روي يك قسمت از بدن تمركز پيدا نكند، در غير اين صورت ممكن است بار كار اضافي و غير قابل تحمل به آن عضو يا ساختار بدن وارد شود . اگر تنوع كار بيشتر باشد به همان نسبت احتمال ايجاد كسالت و احساس تنهايي در كارور كمتر خواهد بود. اگر نتوان محتواي كار را تغيير داد، بايد آن را مجدداً سازماندهي كرد.
طراحي يك برنامه ي كار چرخشي به كارورها اجازه خواهد داد كه بجاي انجام هميشگي كارهاي تكراري به انجام كارهاي ديگري كه كمتر تكراري هستند يا نياز كمتري به عمليات بدني دارند نيز بپردازند. در اينجا هدف بايد ايجاد فرصتي براي افراد باشد تا اثرات ناشي از عمليات پر استرس اوليه بر آنها خنثي گردد. براي دستيابي به اين هدف، بايد فعاليت ثانويه ماهيتاً از فعاليت اوليه متفاوت باشد بگونه اي كه براي انجام آن گروه ديگري از ماهيچه هاي بدن مورد استفاده قرار گيرند. به اين ترتيب ماهيچه هايي كه در كار اوليه درگير بود هاند فرصت استراحت و بهبودي را پيدا خواهند نمود.
بدون توجه كامل به همه ي وظايف و فعاليت هايي كه براي انجام هر كار مورد نياز است نبايد برنامه ي كار چرخشي را به مرحله ي اجرا درآورد. وظايفي را كه جبران خستگي و تنش ناشي از آنها نياز به زمان هاي استراحت تقريباً يكساني دارند ، بايد در يك برنامه ي كاري قرارداد و سپس كار چرخشي براي انجام تعدادي از اين برنامه هاي كار اجرا گردد. مثلاً اگر تعدادي كارور يك سري از كارهاي كوتاه مدت، تكراري و مشابه را بصورت چرخشي انجام دهند، در واقع فايده اي به آنها نخواهد رسيد. چرا كه آنها در هر يك از آن عمليات كاري، مقدار مشابه اي از بار اسكلتي- عضلاني را تجربه خواهند كرد.
اگر قرار است كه گروهي كارور كار را به صورت چرخشي انجام دهند بايد در هر يك از كارهايي كه در برنامه ي كار چرخشي قرار دارد آموزش كامل را ببينند. اگر بدون آموزش لازم برنامه كار چرخشي انجام شود، ممكن است آنها در اثر تلاش و كوششي كه براي انجام عمليات نا آشنا بروز مي دهند دچار مشكلات عديده ي ديگري گردند.
قابليت انعطاف – Worker flexibility كارگر يا چند مهارته بودن او عامل اصلي جهت تصحيح عمليات كار چرخشي مي باشد. با اين رويكرد به كارگر آموزش هاي لازم داده مي شود تا بتواند كارهاي مختلفي را انجام داده و بنا به ضرورت كار در شرايط مختلفي به انجام كارها بپردازد. معمولاً چند مهارته بودن كارگر افزايش پاداش و درآمد را نيز به دنبال خواهد داشت. به نظر مي رسد كه اين رويكرد در مقايسه با كار چرخشي (Job rotation) سنتي، باعث مي شود كه كارگران گستره ي بيشتري از كارهاي جالب و متنوع را تجربه نمايند . اين قبيل مهارت هاي چندگانه در موقعي كه كارگران بخاطر بيماري يا رفتن به گردش و تفريح غيبت مي نمايند فوايد خاصي براي سازمان دارد. چرا كه كارورها مهارت هايي را دارا مي باشند كه آنها را قادر مي سازد مسئوليت انجام كارهاي مختلفي را پذيرفته و در موقع غيبت آنها همكاران بخوبي از عهده ي انجام آنها برآيند.
روش ديگري كه براي مقابله با كارهاي تكراري به كار گرفته مي شود وسيع سازي كار (Job enlargment) است. در اين رويكرد تعداد وظايف كاري افراد افزايش داده مي شود بدون اينكه در مسئوليت آنها تغييري بوجود آيد. از ديگر مزاياي وسيع سازي كار مي تو ان به كاهش فضاي مورد نياز براي كالاهاي در دست ساخت و همچنين كاهش زمان جابجايي محصولات اشاره كرد. براي اينكه در اين روش نيازي به بسته و باز نمودن اقلام توليدي در خط توليد نمي باشد چرا كه كار از قسمتي به قسمت ديگر انتقال پيدا نمي كند. گرچه در اينجا كارورها مجاز نمي باشند كه وظايف وسيع شده ي خود را به زير وظايف تقسيم كرده و هر زير وظيفه را بصورت تكراري در مدت زمان خاصي به پايان برسانند، بلكه بايد پس از انجام هر زير وظيفه به انجام زير وظيفه ي بعدي كه متفاوت از نوع اولي مي باشد بپردازد. در غير اين صورت هدف وسيع سازي كار محقق نخواهد شد.
غني سازي كار (Job enrichment) از اين جهت كه به كارورها پيرامون انجام وظايف مسئوليت بيشتري را واگذار مي كند و احتمالاً آنها را در فرآيند تصميم گيري مربوط به گروه خود و فعاليت هاي كاري مربوط بيشتر درگير مي نمايد با وسيع سازي كار تفاوت دارد. كنترل كيفيت، بررسي و آزمايش فرآورده ها و رفع نقايص آنها مثال هايي از غني سازي كار مي باشند.غني سازي كار را در جاهايي كه گروه هاي كاري نيمه خود مختار وجود دارند مي توان با موفقيت بكار گرفت. ايجاد اين قبيل گروه هاي كاري باعث افزايش همكاري بين اعضاي گروه، تشويق و ترغيب اعضا به داشتن ديد مثب تتري نسبت به كار، كاهش كسالت، بي حوصلگي، يكنواختي كار، گوشه گيري و غيبت از كار مي شود.

2-1 ميزان و سرعت كار (Work rate)
بطور معمول سرعت انجام كاري كه از يك كارور انتظار مي رود در ارتباط با ظرفيت توليد ماشين آلات و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن كار مي باشد.
سازمان ها انتظار دارند كه هزينه هاي صرف شده براي خريد ماشين آلات پس از مدتي بوسيله ي خود آنها تأمين شود و بدين منظور دوست دارند كه با حداكثر ظرفيت از آنها بهره ببرند. هدف بايد اين باشد كه سرعت عمليات كار در حد ظرفيت كاري متوسط يك كارور تنظيم شود نه به ميزان حداكثر ظرفيت كاري او. اين موضوع را مي توان با حالات فيزيكي تجربه شده در هنگام راه رفتن يا دويدن مقايسه نمود. بيشتر افراد مي توانند در مدت زمان اندكي بدوند اما بزودي متوجه خواهند شد كه ادامه ي آن كار خسته كننده و بسيار دشواري است. در حالي كه راه رفتن با آهنگي ملايم و راحت در مسافت هاي خيلي طولاني تر ممكن خواهد بود. وضعيت ذكر شده در فوق در محيط كار نيز صادق است. در يك محيط كار هم كارورها مي توانند سريعتر از حالت معمول و استاندارد كار كنند، اما در اين صورت ميزان خستگي آنها افزايش يافته و به احتمال زياد در آينده از آسيب ها و ناراحت يهاي مربوط رنج خواهند برد.

اگر مقدار كار مشخص و قابل قبولي مورد موافقت قرار گرفت، بايد مقدار آن در طول شيفت كار و هفته ي كاري ثابت باقي بماند. كارورها نبايستي انتظار داشته باشند يا اينكه مجاز باشند در دوره هاي زماني از كار روزانه يا هفتگي سريعتر از ميزان مشخص شده كار كنند. كار سريعتر ممكن است در اثر تغيير در تقاضاي كالا يا خدمات و يا به صلاحديد شخص كارور انجام شود. اگر هدف اين باشد كه كارور مقدار مشخص كالا را توليد و در پايان روز تحويل دهد، ممكن است ترجيح دهد كه در طرف صبح سريعتر كار كرده و حدود سه چهارم كالاي مورد نظر را توليد كند تا بتواند در بعدازظهر با سرعتي كمتر و خيال آسوده به كار ادامه دهد. شروع هاي سريع و ناگهاني كار مانند آنچه كه در فوق به آن اشاره شد باعث مي شود كه خستگي ايجاد شد ه آنقدر باشد كه بوسيله ي استراحت هاي استاندارد و كوتاه مدت از بين نرود. برنامه هاي استراحت هاي كوتاه مدت استاندارد و منظم براي فعاليت هايي طراحي شده اند كه در آنها شخص در طول شيفت كار با آهنگي يكنواخت به كار خود ادامه مي دهد. هرچند بايد تا جايي كه ممكن است كار را به صورت يكنواخت انجام داد تا از ايجاد پستي و بلندي هاي زياد در منحني فعاليت روزانه جلوگيري شود.
3-1 بار كار (Work load)
بار كار عبارت از مقدار كاري است كه انتظار مي رود يك فرد در مدت زمان مشخصي انجام دهد. صرف نظر از اينكه بار كار در چه سطحي تنظيم شود، بايد يك عامل بسيار مهم را شناسايي نمود. تمامي كارورها براي مقاوم شدن در برابر كار يا تطابق پيدا كردن با انجام وظيفه احتياج به زمان دارند. مانند يك دونده ي دو ماراتن كه قبل از شروع مسابقه احتياج به سطوحي از تطبيق و آمادگي دارد. نمي توان انتظار داشت كه بدون سازش و تطابق تدريجي، بدن يك ورزشكار بتواند بهترين عملكرد را داشته باشد .
در كار هم بايد چنين رويكردي را اتخاذ نمود، مخصوصاً براي كار كاركنان جديدالورود ، يا آنهايي كه پس از گذراندن دوره ي تعطيلات يا بيماري به كار مراجعت مي كنند. حتي كاركنان با سابقه بعد از دو يا سه هفته تعطيلي در برخي از جنبه ها تطابق با كار خود را از دست مي دهند. بنابراين به منظور پرهيز از تحميل بار اضافي به سيستم اسكلتي عضلاني، بايد به آنها اجازه داده شود تا بتدريج با محيط كار عادت كرده و بتوانند مجدداً به تقاضاهاي كار بخوبي پاسخ دهند. بخصوص شاغلين جديد و كاركناني كه پس از يك دوره غيبت نسبتاً طولاني به كار مراجعت مي كنند از افراد مستعد براي مبتلا شدن به آسيب هاي مرتبط با كار هستند.

اين نوع آسيب پذيري ها، در محيط هاي كار كه با تغييرات فصل ، سفارشات مشتريان زياد شده و تقاضاها بصورت ناگهاني افزايش پيدا مي كند نيز بوضوح ديده مي شود. دو يا سه برابر نمودن ناگهاني بار كاري كارگران در يك سازمان كه به واسطه ي تقاضاي زياد ايجاد مي شود پديده اي ناشناخته نيست. مگر اينكه سازمان موقتاً تعدادي كارگر را استخدام نمايد تا بتواند جوابگوي اين تقاضاي ناگهاني باشد. در صورتي كه بار كار تدريجاً افزايش يابد، به احتمال زياد سازمان با افزايش ناگهاني شكايات مرتبط به ULD علائم از ناحيه ي كاركنان دائمي مواجه خواهد شد.

افزايش بار كار به مرز بيش از حد آن (وقتي كه تقاضاي كار بيش از قابليت فرد باشد) ممكن است منجر به اشتباه، خطا و در نهايت وقوع حادثه گردد . در اين حالت كارور سياست مصالحه را در پيش گرفته و با عدول از پاره اي موارد لازم كار را انجام خواهد داد. بعنوان مثال در يك عمليات مونتاژ كه انتظار مي رود كارور چهار مهره را روي قطعه ي كار محكم نمايد، از آنجايي كه در مجموع بار كار زياد مي باشد، كارور تصميم مي گيرد بجاي چهار مهره، سه عدد از آنها را بسته تا بتواند سرعت خود را با سرعت خط توليد متناسب نمايد. در چنين شرايطي هر گونه تلاشي كه كارور براي برطرف كردن اشتباهات خود در عمليات قبلي انجام دهد خود اضافه بار محسوب مي شود، چرا كه او مجبور است روند در جريان را دنبال كرده و همزمان به جبران اشتباهات قبلي بپردازد كه از حيطه ي توانايي او خارج است.
4-1 استراحت هاي كوتاه مدت (Rest breaks)
موضوع استراحت هاي كوتاه مدت در حين انجام كار از مباحث عمده در هر سازمان مي باشد. بطور كلي، تمركز اصلي روي مدت زماني است كه بدين منظور براي هر كارور در طول شيفت كاري اختصاص مي يابد. اگرچه زياد بودن تعداد وقفه ها مهمتر از طولاني بودن مدت هر وقفه است. وقفه هاي زياد و كوتاه مدت مفيدتر از وقفه هاي طولاني مدت و نامنظم مي باشند. هدف اصلي بايد بگونه اي باشد كه كارور بتواند قبل از شروع خستگي واقعي كار را متوقف كند. در اين صورت با توقف كار دوره ي استراحت شروع خواهد شد. وقتي كه كار از سر گرفته شود آنها مي توانند كار را از همانجايي كه متوقف شده است مجدداً شروع نمايند. در صورتي كه اگر كارورها بمدت طولاني و بدون وقفه به كار ادامه دهند با شروع خستگي، اجراي كار آنها بخطر افتاده و از نظر كمي و كيفي افت پيدا خواهد كرد. در نهايت زماني كه كار خود را متوقف مي كنند در واقع آنها در حالت بهبودي و بازيابي از اثرات ناشي از استرس هاي فعاليت خود هستند نه استراحت واقعي. با از سرگيري فعاليت ها، آنها مجبورند كه بدون رفع خستگي در حد اجراي اوليه به كار ادامه دهند.

گراندجين(Grandjean)؛ 1988  پيشنهاد كرده است افرادي كه به انجام كارهاي نسبتاً سنگين مشغولند علاوه بر مدت زماني كه براي صرف نهار به آنها داده مي شود نياز به حداقل يك دوره ي استراحت 10 تا 15 دقيقه اي در صبح و يك دوره هم در عصر دارند كه بايد به آنها داده شود. گرچه، داشتن چند دقيقه استراحت به ازاي هر ساعت كار كاهش خستگي و افزايش تمركز كارگران را در پي داشته است. اين موضوع بخصوص در خطوط توليد مونتاژ كه كارهاي تكراري انجام مي شود صادق مي باشد.
براي كارورهاي VDU در صورتي كه كار آنها مستلزم تمركز بالا در مدت زمان   طولاني باشد به ازاي هر ساعت كار دوره ي استراحت 5 تا 15 دقيقه اي مطلوب مي باشد (فيزنت 1991)
در صورتي كه شرايط كار مناسب و نوع كار هم جالب و مورد علاقه افراد باشد، دوره هاي استراحت 5 دقيقه اي به ازاي هر ساعت كار كافي مي باشد . براي كارهاي پر استرس، يكنواخت و خستگي آور مانند كار با VDU, پانزده دقيقه استراحت  به ازاي هر ساعت كاري مناسبتر است. بعنوان يك راهنماي عمومي مي توان 10 دقيقه استراحت را به ازاي هر ساعت كاري پيشنهاد نمود.
علاوه بر اينكه كار را بايد بگونه اي طراحي نمود تا كارور بتواند آن را در طي مدت زمان استراحت هاي كوتاه و استاندارد متوقف سازد، بايد نسبت به درنظر گرفتن ميكرو وقفه ها هم توجه خاص معطوف گردد. اينها دوره هاي استراحت بسيار كوتاه مدتي هستند كه فقط چند ثانيه طول مي كشند. اين دوره هاي استراحت فرصت كوتاهي را براي كارور فراهم مي سازد تا از استرس هاي ناشي از آن كار رهايي يابد. بعنوان مثال، به كارور صفحه كليد اجازه داده مي شود كه مرتباً در دوره هاي زماني مشخصي (مثلاً هر 10 دقيقه) كار را متوقف و مطالب صفحه نمايش را قرائت نمايد. يا جوشكاري كه قطعات كار را در اختيار ماشين جوشكاري م يگذارد اجازه دارد در مدتي كه ماشين عمل جوشكاري را انجام مي دهد استراحت كرده و پس از انجام عمل جوشكاري آن را بر دارد. در صورتي كه حالت ديگر انجام كار مي توانست اينگونه باشد كه در اين مدت وظيفه ي ديگري هم به كارور محول گردد.

5-1 فوق العاده شغل و سيستم هاي پرداخت پاداش بر اساس مقدار محصول توليدي

بسياري از سازمان ها جهت دستيابي به سطح بالايي از توليد، به نسبت مقدار محصول توليدي به كاركنان خود فوق العاده شغل يا پاداش پرداخت مي نمايند . گرچه اين سيستم كارورها را تشويق مي كند كه در سرعت هايي فراتر از حالت بهينه كار كرده و عملكرد خود را به مقدار حداكثر نزديك سازند. اين قبيل سيستم هاي پرداخت باعث افزايش ميزان حركت هاي تكراري شده و در پاره اي موارد باعث بر هم زدن نظم وقفه هاي در نظر گرفته شده جهت استراحت كاركنان مي شود. چرا كه ممكن است آنها در مدت زمان وقفه هاي در نظر گرفته شده نيز به كار ادامه دهند. در نتيجه بايد بجاي اين قبيل سيستم هاي پرداخت پاداش از سيستم هاي جايگزين ديگري استفاده نمود.
6-1 اضافه كاري (Over time)
بسياري از كارورها نسبت به انجام اضافه كاري ديد مثبتي دارند چرا كه آن را فرصتي مي دانند براي افزايش درآمد خانواده. اگرچه مشكلات مرتبط با اضافه كاري را نبايد مورد غفلت قرار داد. واضح است كه اضافه كاري تماس افراد با محيط كار را افزايش مي دهد. در صورتي كه در شيفت معمول كار، افراد درگير با انجام كاري باشندكه توأم با انجام حركات تكراري، اعمال نيرو، انحراف مچ دست ها از حالت عادي، كار ماهيچه اي استاتيك، درجه حرارت هاي سرد و غيره باشند، اين افزايش تماس ممكن است باعث ايجاد مشكلاتي در آنها شود. اضافه كاري همچنين ممكن است موجب شود مدت زمان احتمالي كه فرد براي بهبودي از عوارض كار در اختيار دارد كاهش يابد.
بنابراين نبايد به اضافه كاري بر پايه ي منفعتي كه براي فرد و سازمان دارد نگاه كرد بلكه بايد معايب مربوط نيز مد نظر قرار گيرند. اگر فرد در طي شيفت معمولي كار خود با فعاليتي كوشش طلب و تكراري درگير باشد، نبايد مجاز به انجام اضافه كاري باشد.
7-1 برنامه های زمانبندی شده ی كار
برنامه هاي زمانبندي كار، روي ميزان حضور، انگيزش و تعهد كاري كاركنان يك سازمان مؤثر خواهد بود. برنامه ي فشرده ي كار موجب مي شود كه كاركنان از روز دوشنبه تا پنجشنبه و در روزهاي كاري طولاني تري به كار مشغول باشند و در عوض به جاي دو روز، از سه روز تعطيلات آخر هفته استفاده كنند. با برنامه كاري شناور، لازم است كه كارور در ساعات اصلي كار در محل كار خود حضور داشته باشد اما در خارج از اين ساعات مي تواند به برنامه هاي شخصي بپردازد. چنين سيستمي باعث مي شود كه كاركنان پيرامون ساعات كار خود كنترل بيشتري داشته باشند و بدين ترتيب انگيزه ي كاري آنها بالا مي رود. كار اشتراكي بگونه اي كه دو نفر به صورت نوبتي موظف به انجام يك كار باشند به آنها اجازه مي دهد كه بتوانند همزمان در جهت رسيدن به اهداف مربوط به زندگي خانوادگي و كاري ايفاي نقش نمايند. بدين ترتيب سازمان هم از منافع بيشتري برخوردار خواهد بود. زيرا مي تواند در انجام يك كار از استعدادهاي دو نفر استفاده نمايد و همچنين به افرادي دسترسي داشته باشد كه بدلايل خانوادگي يا تعهدات ديگر ممكن است انگيزه ي لازم براي انجام كار را نداشته و لزوماً كاري را انتخاب ننمايند.
اگر در يك سازمان از اين قبيل برنامه هاي كاري استفاده شود، آنها اطمينان خواهند داشت كه بواسطه ي روزهاي كاري كوتاهتر كاركنان با اضافه باري مواجه نخواهند بود. و همچنين بخاطر قابليت انعطاف برنام ه ي كاري، كارورها نياز نخواهند داشت كه در طي زمان هاي در نظر گرفته شده براي استراحت به كار ادامه دهند.

8-1 نوبت كاري (Shift work)
صاحبان انواع خاصي از مشاغل مانند پرستاران، نانوايان، نيروهاي امنيتي و غيره در ساعاتي كه ديگران در منزل استراحت مي كنند ايجاب مي كند كه به كار خود ادامه دهند. در صنايع توليدي و خدماتي، 24 ساعت شبانه روز، معمولاً به سه نوبت 8 ساعته يعني 6 صبح تا 2 بعدازظهر، 2 بعدازظهر تا 10 شب و 10 شب تا 6 صبح تقسيم مي شود. بيشتر انسان ها، كار در ساعت هاي غير متعارف و نامنظم را دوست ندارند . در حدود دو سوم از كارگران نوبت كار از يك نوع يا انواعي از ناراحتي هاي مربوط رنج مي برند و سرانجام يك چهارم از آنها به اين دليل كار نوبت كاري را رها مي كنند.
يكي از بزرگترين مشكلات مربوط به نوبت كاري اي جاد اختلال در خواب مي باشد. دليل اصلي اين اختلال بر هم خوردن ريتم هاي معمول بدن بواسطه ي نوبت كاري مي باشد. حدود دو هفته طول مي كشد كه ريتم هاي بدن يك كارگر شب كار تغيير پيدا كرده و الگوي غير طبيعي خواب در روز را پيدا كند . در صورتي كه بسياري از نوبت هاي كار شبانه پس از دو هفته تغيير كرده و به نوبت كار روزانه بر مي گردند. زماني كه نوبت كار كارور به نوبت روز تغيير پيدا كرد دوباره ريتم هاي طبيعي بدن خودنمايي مي كنند. مجدداً پس از تغيير نوبت به شب كاري، فرآيند تغيير در ريتم هاي بدن شروع مي شود. در نتيجه در بيشتر اوقات آنها مشغول به كار خواهند بود در صورتي كه بدن آنها تمايل به خواب دارد و زماني هم كه خواب هستند در واقع بدن آنها آماده ي فعاليت مي باشد. عامل ديگر تشديد كننده ي ايجاد اختلال در خواب اين است كه كارگران نوبت كار سعي دارند در روز بخوابند در صورتي كه در طول روز فضاي اطراف آنها توأم با سروصداي ناشي از فعاليت روزانه ي ديگران است.
در نتيجه كمبود خواب، كارور احساس خستگي كرده و تحريك پذير و بي علاقه به انجام فعاليت مي باشد. احتمال اينكه كارگران شب كار از ناراحتي هاي روحي و رواني از قبيل افسردگي اختلال در قدرت تمركز و از دست دادن اعتماد به نفس رنج ببرند بيشتر است. علائم معدي- روده اي از قبيل بي اشتهايي، سوء هاضمه، يبوست و در طولاني مدت اولسرهاي دستگاه گوارشي هم در اين گروه ديده شده است. امكان وجود رابطه بين نوبت كاري و بيماري هاي قلبي عروقي نيز وجود دارد.

در حال حاضر، نتايج تحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه با استفاده از سيستم كار نوبتي با چرخه ي آهسته مي توان در نوبت كاري بهبود قابل ملاحظه اي بوجود آورد.
2-6 ديگر موضوعات سازماني
1-2 خودكارسازي (Automation)
خودكارسازي سهم عمده اي از پيشرفت در تشكيلات نوين شغلي را به خود اختصاص داده است. عواملي از قبيل افزايش هزينه ي نيروي انساني، لزوم انجام عملياتي كه انجامشان براي انسان مشكل يا خطرناك است، كمبود نيروي كار آموزش ديده و مناسب، توان رقابت بيشتر با كاهش هزينه ها موجب شده است كه صاحبان صنايع در جهت خودكارسازي عمليات كاري تشويق شوند. از طرف ديگر عواملي از قبيل هزينه ي بالاي خودكارسازي، كمبود تكنولوژي مناسب براي خودكارسازي عمليات، نيروهاي داخل سازماني از قبيل اتحاديه هاي كارگري، كمبود بازار فروش محصولات توليدي ممكن است روي گسترش روند خودكار سازي عمليات اثر سوء داشته باشند. بسياري از سازمان ها از سيستم هاي نيمه خودكاري كه به كمك انسان كار مي كنند استفاده مي نمايند. در چنين مواردي، نكته ي مهم اين است كه ماشين ها و انسان بتوانند كمبودهاي يكديگر را كامل كرده و سيستم كارايي را بوجود آورند.
هنگامي كه كارور با تجهيزات كاري تعامل دارد، بايد طراحي آنها به گونه اي باشد كه از اين طريق استرس فيزيكي و روحي- رواني به او وارد نشود. در وضع ايده آل، طراح سيستم و تجهيزات بايد بتواند شرايطي را طراحي نمايد كه فرآيند خودكار شده بتواند كارهاي خطرناك، پيش پا افتاده و تكراري را از وظايف محوله به انسان حذف كرده و خود انجام دهد. بزرگترين نقطه ضعف (Drawback) سيستم هاي خودكار اين است كه آهنگ كار را ماشين مشخص مي كند بدين ترتيب كارور نمي تواند بر سرعت عمليات كار و روند

آن كنترل داشته باشد. برخي از مطالعات نشان داده اند گروهي از كارورها كه آهنگ كار وابسته به ماشين را ترجيح مي دهند داراي ضريب هوشي كم، متواضع، اهل كار و عمل و وابسته به كار گروهي هستند. بر عكس گروهي كه دوست دارند آهنگ كار ، پيوسته در اختيار خود آنها باشد، افرادي باهوش، مدعي، داراي قوه ي تخيل زياد، زرنگ و بي نياز از ديگران هستند. اين قبيل يافته ها تاكيدي است بر اهميت مسائل استخدامي و تصميم گيري منطقي در انتخاب افراد براي كارهايي كه متناسب با خصوصيات آنها باشد.
برخي از ويژگي هاي خاص كار بايد قبل از بكارگيري يك تكنولوژي جديد توليد مورد ملاحظه قرار گيرند. اين قبيل ويژگي ها روي چگونگي اجراي كار توسط كارور ها و تكنولوژي جديد و ميزان رضايتمندي يا عدم رضايتمندي از كار كارورها تأثير خواهند
داشت.
ويژگي هاي مورد نظر عبارتند از:

  • كنترل كارور روي فرايند كار به چه ميزان كنترل دارد مثلاً در چ گونگي اجراي كار يا زماني كه سيستم مي خواهد كسي را جايگزين نمايد ، يا كارور ديگري وانمود مي كند كه مي تواند مسئوليتي را بهتر انجام دهد چگونه عمل مي شود؟
  • نيازسنجي ادراكي (Cognitive demand) بيشتر تكنولوژي هاي توليدي پيشرفته نياز به مراقبت همه جانبه و دقيق توسط كارورهاي متخصص را دارند . اين افراد بايد توانايي تعامل مناسب با سيستم را دارا بوده و در موقع نظارت بر سيستم بتوانند مشكلات احتمالي را در حين وقوع تشخيص داده و برطرف نمايند.
  • مسئوليت (Responsibility) مرزهاي روشن و دقيق مسئوليت براي سيستم و خروجي هاي آن بايد از قبل مشخص شده باشند.
  • تعامل اجتماعي (Social interaction) چه فرصت هايي براي رابطه متقابل بين افرادي كه در ارتباط با تكنولوژي جديد توليدي هستند وجود دارد و كيفيت اين رابطه چگونه است؟
    بزرگترين اشتباهي كه سازمان ها در موقع بكارگيري تكنولوژي جديد مرتكب مي شوند ناديده گرفتن يا عدم توجه كافي به ملزومات كلي افراد و سازمان مي باشد. موفقيت در بكارگيري رسمي روش ها و تكنولوژي هاي جديد به اين عناصر بستگي دارد.

معمولاً تصور سازمان ها اين است كه شالوده و زير بناي قبلي تشكيلات براي تغيير در تكنولوژي مناسب است. در صورتي كه ممكن است لزوماً اينطور نباشد.
2-2 اداره كردن تغييرات
در يك محيط عاري از هر چيز، مثلاً در خلاء، هرگز وقوع تغييري را نمي توان انتظار داشت اما در يك سازمان اين احتمال وجود دارد. تغيير در يك سازمان مي تواند روي تك تك افراد اثر بگذارد و اگر بخوبي مديريت و اداره نشود مي تواند بعنوان منبع
استرسي براي كاركنان تلقي شود. تغيير در سازمان موجب بلاتكليفي، احساس عدم كنترل در كار و در مواردي باعث افزايش بار كار مي شود . بنابراين ضروري است كه سازمان ها براي طراحي، اجرا و پايش تغيير در سازمان خود ابزار و مكانيسمي را بوجود
آورند. ايجاد تغيير در يك سازمان احتياج به طرح و برنامه دارد. چرا كه سازمان بايد تعيين كند كه دقيقاً چه چيزهايي بايد تغيير نمايد، تا بتواند از اثرات ناخواسته ناشي از تغييرات و ايجاد سردرگمي جلوگيري نموده و بر مقاومت در مقابل تغييرات نيز فائق
آيد، و در نهايت بايد بتواند پس از ايجاد تغييرات هماهنگي لازم را بين قسمت ها بوجود آورد. فرآيند اجرا با فرآيند طراحي، هم پوشاني و مطابقت دارد اما موارد زير نيز بايد مشخص شود.

  • عامل تغيير (فردي متخصص كه مسئوليت ايجاد تغييرات را بر عهده دارد)؛
  • مدل تغيير (وسيله و مدلي كه تغييرات بر اساس و بوسيله ي آن انجام خواهد شد)؛
  • موانع و گرفتاري هاي اجرايي (عبارتند از مقاومت، چگونگي رهبري، ويژگي هاي افراد و طرح سازماني رسمي مثلاً ساختار سلسه مراتبي آن).

يكي از اولويت هاي اصلي در رابطه با تغيير در يك سازمان اين است كه قبل از هر گونه تغيير به مفهوم و فلسفه ي آن تغيير در سازمان پرداخته شود. براي رسيدن به اين هدف مي توان گروه هايي را تشكيل داد كه در اين رابطه با يكديگر به بحث و گفتگو
بپردازند. بدين ترتيب به كاركنان سازمان فرصت هايي داده مي شود كه بدانند چرا ايجاد تغيير در سازمان ضروري است و پي آمدهاي عدم ايجاد تغييرات چه خواهد بود. بديهي است كه در اين مذاكرات به سئوالات كاركنان پاسخ داده خواهد شد و كاركنان متوجه طراحي و سازماندهي كار خواهند شد كه اين تغييرات چه اثراتي بر كار آنان خواهد گذاشت. اگر به نگراني هاي كاركنان در مراحل اوليه ي ايجاد تغيير رسيدگي شود، جو لازم براي پذيرش تغييرات بسيار مساعدتر خواهد شد.
بسياري از سازمان ها با مسئله ي مقاومت در مقابل تغيير از دو ناحيه ي مقاومت فردي و گروهي در مواجهه هستند. مقاومت طرز تفكري است كه به ويژگي هاي فردي (مثلاً يافته ها و تجربيات قبلي)، عوامل سازماني (مثلاً عدم اطلاع رساني و درخواست مشاركت) و محتويات تغيير (مثلاً ايجاد تغيير ممكن است باعث از بين رفتن چه چيزهايي شود) بستگي دارد. مقاومت در اثر ارزيابي داده ها در مقابل ستاده ها بوجود مي آيد. پي آمدهاي منفي حاصله معمولاً شامل ضرر اقتصادي، بلاتكليفي، ناسازگاري و از هم گسيختگي زندگي اجتماعي مي باشد.
رويكردهاي معمول مورد استفاده براي فائق آمدن بر مقاومت در مقابل تغيير عبارتند از:

  • آگاهي و ارتباط: اطلاعات كاركنان را در خصوص دلايل ايجاد تغييرات و نتايح مورد نظر ارتقاء دهيم.
  • مشاركت و درگير نمودن: اگر كاركنان در فرآيند تغيير مشاركت نمايند احساس خواهند كرد كه بيشتر به سرنوشت كار خود كنترل دارند. علاوه بر اين سازمان مي تواند از اطلاعات دست اول آنها در مورد فعاليتشان بهره ببرد.
  • ايجاد انگيزه هاي لازم براي پذيرش: انگيزه ها مي توانند مادي، يا غير مادي باشند از قبيل قابليت انعطاف بيشتر در ساعات كار يا خودمختاري بيشتر در كار.
  • ايجاد سطوح بالاتري از حمايت: بايد براي كاركنان فرصت هايي را بوجود آورد تا آنها بتوانند در مورد مشكلات و نگراني هاي احتمالي خود با فردي با صلاحيت كه توان راهنمايي و اختيار حمايت را داشته باشد مشورت كرده تا از اين طريق بتوان شايستگي و اعتماد آنها را افزايش داد.

بعد از انجام تغييرات، سازمان بايد سعي نمايد تا از طريق اعمال روش هاي مديريتي مناسب و پشتيباني سرپرستان دانش و نگرش هاي افراد را تغيير داده و مهارت هاي جديد مورد نياز را در آنها تقويت نمايد.
هيچ فرآيند تغييري بدون انجام ارزيابي كامل نمي باشد . هر گونه بازخوردي باعث خواهد شد تا رفتار و كوشش افراد در جهت خواسته ها و اهداف نهايي سيستم جهت دار شود. از آنجايي كه پديدار شدن نتايج مثبت ممكن است به گذشت زمان
ارگونومي براي مديران و كارفرمايان نيازمند باشد، لذا ارزيابي ها بايد در طول زمان انجام پذيرد. ارزيابي ها بايد به منزله ي
بخش جدا نشدني از فرآيند تغيير تلقي شود . براي دستيابي به يك توازن كلي در سيستم كار، تطبيق ، تنظيم و اصلاحات هميشگي مورد نياز خواهد بود. بنابراين بكارگيري كامل تغييرات مورد نظر به قدري وقت نيازمند خواهد بود.

طراحی و سازماندهی كار
مهندس لطفا به این مطلب امتیار دهید

متولد آذر 1369. کارشناس بهداشت حرفه اي ناپیوسته از دانشگاه علوم پزشکی کرمانشاه می باشم. باتوجه به پراکندگی موضوعات تصمیم به راه اندازی این سایت گرفته ام و در این راستا به یاری همه مهندسین نیازمندم. انشا... بتوانیم به کمک همه، سایت پر محتوایی برای همکاران داشته باشیم.
با عضویت در خبرنامه ایمیلی جدیدترین مطالب را در ایمیل تان دریافت کنید. اعضاء خبرنامه و صفحات اجتماعی ACGIH از امکانات ویژه ای برخوردار خواهند شد !!! تعداد افراد فیدبرنر
0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *